Bilo da živite kao mačka i pas, svoju drugu polovicu stavljate na pijedestal časti ili smatrate svog supružnika budalastim - svaka vrsta veze ima svoju "Ahilovu petu".

Ako razumijete kakav je tip para u vašem paru, tada možete razumjeti i svoje potrebe i potrebe svog partnera, piše britanski The Daily mail i čitateljima predstavlja još jednu klasifikaciju veza (točan scenarij prema koji će oni razvijati vaš odnos uvelike ovisi o tome kakav je bio odnos vaših roditelja).

1. “Obožavatelj i idol”

Primjer zvijezde: Tom Cruise i Katie Holmes

U ovom scenariju nema polutonova - sve je crno-bijelo. Jedan od partnera je božanstvo koje obožava drugi supružnik. “Idol” si tako podiže samopouzdanje, a “obožavatelja” često hrani pričama o tome kako je on sretnik jer teško da će moći pronaći drugu osobu koja će ga toliko voljeti. U pravilu su takve veze osuđene na kratkotrajnost, jer nemaju perspektivu. Isti "idol" obično karakterizira niz kratkotrajnih romansa s različitim obožavateljima. No, u blizini “idola” ne ostaju dugo, jer kreću u potragu za boljim životom pod motom “Ne cijeniš me, naći ću nekoga tko će me voljeti.” Možda je to razlog neprestano nas uzbuđuju glasine da su Tom Cruise i Katie Holmes na rubu razvoda?

2. “Mačka i pas”

Primjer zvijezde: Antonio Banderas i Melanie Griffith

Ovaj par se stalno glasno svađa, zatim se ništa manje glasno miri i ne libi se javno rješavati stvari. Tu i tamo se međusobno natječu, cijeli njihov osobni život je borba. No čim im okolina, pod dojmom još jednog spektakularnog skandala, predloži da se raziđu, reakcija para bit će vrlo nedvosmislena. “Jesi li lud?” reći će uglas. “Mački i psu” u pravilu nije dosadno, proces pomirenja završava u spavaćoj sobi burnim i strastvenim seksom.

“Ali ako jedan od partnera ima aferu sa strane ili učini nešto drugo što potkopava povjerenje druge polovice, ova se veza pretvara u pakao”, kaže psihologinja Susan Quilliam. “Ako njihova stalna borba više nije potaknuta osjećajem sigurnosti, kraj veze bit će vrlo težak i neuredan.”

3. “Hajde, uhvati me!”

Zvjezdani primjer: David i Victoria Beckham

U ovom scenariju, jedan partner neprestano lovi drugog, pokušavajući pridobiti njegovu pažnju i ljubav. Onaj koga progone najčešće se pretvara da sve ide kako treba, dok druga polovica uživa u uzbuđenju potjere. U nekom trenutku – kad im dosadi, partneri mijenjaju uloge. Pritom, zapravo, i jedne i druge vodi isti strah – strah od pokazivanja da trebaju još nekoga osim sebe. Ovoj zajednici prijeti raspad ako on i ona prestanu mijenjati uloge.

4. "Očevi i sinovi"

Zvjezdani primjer: Demi Moore i Ashton Kutcher

"Imam dvoje djece - dijete i... muža" - ova šala savršeno karakterizira odnos koji se razvio između ovog para (međutim, to ne moraju biti "mama" i "sin", "otac" i " kći” ili imaju pravo na postojanje). Jedan se partner osjeća odgovornim za odgoj svoje druge polovice, koju smatra slabo prilagođenom životu. Ovaj scenarij često počinje nakon rođenja djece ili kada jedan partner postane ranjiv (na primjer, razboli se ili izgubi posao).

“Roditelji” u ovom scenariju kao da imaju svrhu u životu – brinući se za “djecu” shvaćaju da su pronašli smisao postojanja”, kaže psihologinja Susan Quilliam. Izgledi za takav par mogu biti loši ako “roditelj” počne vršiti preveliki pritisak na “dijete”, jer odgoj u pravilu podrazumijeva i kontrolu (vrlo je važno da ne postane totalna). ).

5. “Slatki par”

Primjer zvijezde: Kate Moss i Jamie Hince

Takav par podsjeća na zaljubljene golupčiće; sve im je zajedničko – od hobija do načina odijevanja. Partneri su vrlo slični jedan drugome; vjerojatnije je da su najbolji prijatelji nego strastveni ljubavnici. U pravilu je ovaj scenarij tipičan za odnose koji su tek počeli poprimati oblik; možda oba supružnika iza sebe imaju tužno iskustvo razdvajanja i sada je glavna stvar koja im je potrebna sigurnost. Opasnost koja može vrebati u ovoj zajednici je da su on i ona zaključani jedno u drugo, stvarajući sustav u koji je gotovo nemoguće prodrijeti izvana. Ponekad to ne uspije samo prijateljima, nego čak ni djeci. Također, potpuna fuzija može dovesti do problema u seksualnoj sferi - nije baš zanimljivo imati seks s prijateljem, zar ne?

6. Sindikat odraslih

Zvjezdani primjer: Monica Bellucci i Vincent Cassel

Riječ je o odnosu dvoje zrelih ljudi koji mudro prihvaćaju međusobne osobine i izbjegavaju sukobe. „Pametni su i trude se podržati jedno drugo“, kaže Susan Quilliam. Zvuči sjajno, ali u praksi i tu postoje zamke.

Ovo dvoje nikada neće doprijeti do mračnih dubina međusobne duše i stoga takvim zajednicama jako nedostaje iskre. Takvim vezama nedostaje emotivnosti i spontanosti.

hvala ti lady-forever.ru

Bolje je od samog početka provoditi sustavno redovito upravljanje. Ovakav pristup omogućit će nam da u budućnosti izbjegnemo mnoge probleme povezane s učinkovitim razvojem i upravljanjem tvrtke, a ne samo sukobe između poslovnih suvlasnika. Stoga je strateški menadžment nužan element sustava upravljanja.

Dakle, svi vlasnici poduzeća moraju dati određeni doprinos u temeljni kapital. Početno ulaganje za pokretanje posla ne mora nužno biti novčano. Osim novca, u temeljni kapital mogu se unijeti i druga sredstva, kako materijalna (na primjer dugotrajna imovina), tako i nematerijalna (nazivaju se nematerijalna imovina).

Ja sam 100% uvjeren da je najbolja opcija kada svi suvlasnici obrta ulože novac u temeljni kapital, a ne bilo koju drugu imovinu. Idealna opcija je da svi ulože jednake novčane iznose u temeljni kapital i to u istoj valuti. U ovom slučaju, vjerojatnost budućih sukoba između poslovnih partnera je minimalna.

Usput, ova se napomena odnosi ne samo na temeljni kapital, već i na naknadna moguća ulaganja osnivača.

Ljudska psihologija je dizajnirana na takav način da se mnogi od nas ne mogu nositi s osjećajima zavisti. Logično, svi razumijemo da oni koji su više uložili u posao trebaju dobiti više dividende. Ali kada dođe do podjele kolača, automatski počinjemo uspoređivati ​​tko koliko dobiva.

Štoviše, što je veća pita koju morate podijeliti, to je veći osjećaj zavisti. Kada se podijeli mali iznos, razlika u apsolutnom iznosu je beznačajna. Ako govorimo o raspodjeli vrlo velike dobiti, tada razlika u dividendi prirodno postaje vrlo značajna. U postotku ostaje potpuno isti, ali u apsolutnom smislu postaje vrlo primjetan.

Ako su svi suvlasnici uložili apsolutno jednake udjele u posao, onda neće biti razloga za zavist. Iako ni ovaj uvjet ne jamči nepostojanje sukoba među dioničarima u budućnosti (vidi razlog br. 3).

U slučaju da poslovni partneri ulože „mješovitu” imovinu u temeljni kapital, vjerojatnost sukoba u budućnosti je vrlo velika.

Dat ću vam primjer. Tri poslovna partnera odlučila su stvoriti novi posao od nule. Jedan je uplatio gotovinu, drugi dugotrajno sredstvo (kamion), a treći nematerijalnu imovinu (licencu za obavljanje određene vrste djelatnosti). U trenutku kad je obrt nastao, svi su smatrali da su im udjeli jednaki i svi su dali isti ulog u temeljni kapital.

Nekoliko godina kasnije ovaj je startup izrastao u prilično poznatu tvrtku u svojoj branši. Onaj tko je uložio novac u posao, u nekom je trenutku odlučio da je njegov doprinos značajniji od doprinosa drugih. Osim toga, budući da prvobitno nije postignut dogovor o sustavu nagrađivanja i raspodjele dobiti (vidi razlog br. 3), došao je do zaključka da sada taj posao treba 100% pripasti njemu.

Uglavnom, pojednostavljeno rečeno, odlučio je prevariti svoje poslovne partnere. Tiho je otvorio novu pravnu osobu, izdao joj licencu i počeo raditi preko nje, preuzeo sve klijente, zaposlenike, dugotrajnu imovinu (od nekog trenutka ta nova pravna osoba je počela stjecati novu dugotrajnu imovinu) itd. .

Također treba spomenuti da je on u nekom trenutku, koristeći se činjenicom da je generalni direktor, počeo varati s dobiti i dividendom. Kao iu drugim malim i srednjim poduzećima, u ovoj se organizaciji upravljačko računovodstvo razlikuje od računovodstva.

Nažalost, čak i ako su vlasnici uložili jednake iznose novca u temeljni kapital, to ne jamči odsutnost sukoba između njih u budućnosti. To je zbog činjenice da vrlo često ne razrađuju unaprijed još jedno vrlo važno pitanje - sustav nagrađivanja i raspodjele dobiti između vlasnika poduzeća.

Razlog #3. Ne postoji jasan sustav nagrađivanja i raspodjele dobiti među vlasnicima poduzeća

Čak i ako su poslovni partneri uložili apsolutno jednake količine novca u posao (a ne neku drugu imovinu), u tom slučaju među njima može doći do sukoba. To je zbog nepostojanja dogovora o njihovom sustavu nagrađivanja i raspodjele dobiti.

Vrlo često pri stvaranju novog posla vlasnici zapravo igraju dvije uloge: vlasnika i zaposlenika poduzeća. Pritom samo dogovaraju raspodjelu dobiti u skladu s početnim ulaganjima svakoga od njih, ali ni na koji način ne rješavaju pitanje naknade za svakog od njih.

Problem bi ovdje mogao biti sljedeći. Može se dogoditi da netko od njih smatra da on (ili oni) rade i daju puno veći doprinos razvoju tvrtke od drugih, što znači da bi on (ili oni) trebali dobiti više.

Kako bi se vjerojatnost pojave ovakvog problema svela na najmanju moguću mjeru, suvlasnici obrta trebaju se inicijalno dogovoriti o sustavu plaćanja. Rad svih poslovnih partnera koji će biti direktno uključeni u operativni rad tvrtke mora biti plaćen.

Čak i ako tvrtka još nema dobit iu njoj rade samo poslovni partneri bez angažiranih zaposlenika, tada bi u tom slučaju sustav nagrađivanja trebao odmah proraditi. Očito, u početku možda neće biti isplata, ali to ne znači da se plaće ne trebaju obračunavati onima koji izravno rade u tvrtki. Može se platiti kasnije, kada tvrtka ostvari dobit i financijski tok potreban za ta plaćanja.

Logika je ovdje vrlo jednostavna. Da umjesto poslovnih partnera njihove funkcije obavljaju najamni radnici, ne bi to radili besplatno. Pa zašto onda vlasnici koji obavljaju određene operativne funkcije u poduzeću za to ne bi dobili ništa?

Činjenica da su suvlasnici obrta ne mijenja činjenicu da su zaposlenici poduzeća. Nitko od zaposlenika tvrtke (uključujući poslovne partnere) ne bi trebao raditi besplatno.

Dakle, na samom početku potrebno je osmisliti organizacijsku i funkcionalnu strukturu poduzeća, koja, usput rečeno, mora odgovarati njegovoj strategiji, koju također treba izraditi prije osnivanja poduzeća.

Za svaku poziciju potrebno je ispisati funkcionalnost i odrediti sustav nagrađivanja koji se može sastojati od fiksnog i varijabilnog dijela. Potom je potrebno rasporediti pozicije između poslovnih partnera iu budućnosti svakom od njih isplaćivati ​​plaću u skladu s njegovim pozicijama.

Uz plaće koje će poslovni partneri primati kao zaposlenici, oni će, naravno, dobiti i svoj dio dobiti, koji se utvrđuje u skladu s početnim ulogom u temeljni kapital društva.

Valja napomenuti da će ovaj rad na raspodjeli pozicija među poslovnim partnerima moći pokazati mogu li se sada dogovoriti i to u budućnosti. Uostalom, različite pozicije mogu imati različite razine plaće i to je normalno.

Ako sporovi počnu na samom početku, uključujući i zato što će jedan od poslovnih partnera kao zaposlenik tvrtke dobiti više od drugih, onda je bolje ne pokretati zajednički posao.

Neki bi mogli prigovoriti da ovakav pristup organizacijskom dizajnu i određivanju razine naknada nije prikladan za start-up, za razliku od postojeće tvrtke. Uostalom, u startupu svatko mora raditi sve, budući da se na početku osoblje ne može u potpunosti popuniti.

Upravo je to temeljna pogreška. Nitko ne tvrdi da u startupu trebate zaposliti posebnu osobu za svaku poziciju. Naravno, u početku jednostavno neće biti toliko posla. To znači da poslovni partneri na samom početku mogu zauzimati (zapravo, ne legalno) više pozicija odjednom i obavljati prilično širok raspon funkcija.

Inače, činjenica da će zauzeti nekoliko pozicija odjednom ne znači da će ukupna razina njihove naknade biti jako visoka, budući da će količina posla na svakoj poziciji i dalje biti mala.

S vremenom, kako obim posla bude rastao, tako će se i broj pozicija koje obnašaju smanjivati ​​sve dok svaki od poslovnih partnera ne bude imao samo jednu poziciju. Sva ostala radna mjesta bit će popunjena zaposlenicima.

Ako jedan od poslovnih partnera ni na koji način ne sudjeluje u operativnom radu tvrtke, onda ne bi trebao primati nikakvu plaću. Dobit će samo svoj dio dobiti i to je to. U tom slučaju neće biti sporova i međusobnih predbacivanja da netko radi više, ali je plaćen kao i svi drugi ili čak manje.

Razlog #4. Stručna znanja, vještine i učinkovitost poduzetnika

Ni na koji način ne želim razvijati sada već pomodnu temu da vlasnici uništavaju svoj posao ne ustupajući mjesto profesionalnim menadžerima u određenoj fazi razvoja poduzeća. Uvjeren sam da ako se vlasnici neprestano bave samorazvojem, onda nikakvi takozvani “profesionalni” menadžeri nisu sposobni razvijati tvrtku onoliko koliko to žele njeni vlasnici.

Znam dosta primjera gdje su vlasnici bili ti koji su stvorili tvrtku od nule, razvili je do vrlo velikih razmjera i prilično uspješno izašli na kraj s tim zadatkom bez ikakvih MBA drugova.

No, ipak, ako vlasnici tvrtke shvate da je jedan od njih (ili svi) dosegao neku vrstu plafona u samorazvoju i ne želi se dalje usavršavati, onda u ovom slučaju stvarno možete razmisliti o tome što je u interesu tvrtke. Bolje je prepustiti svoje mjesto zaposlenika (a ne vlasnika!!!) tvrtke angažiranom menadžeru.

Iskreno radi, treba napomenuti da sam i sam više puta promatrao takve situacije kada vlasnici tvrtke, nakon što su stvorili svoj posao od nule i razvili ga do značajnih razmjera, postaju kočnica daljnjem razvoju tvrtke.

Ako je to doista tako, onda to, prije svega, trebate iskreno priznati sebi i svojim poslovnim partnerima. Drugo, trebate odabrati jednu od dvije moguće opcije koje će omogućiti tvrtki da se nastavi učinkovito razvijati.

Ukoliko poslovni partner ne želi izaći iz operativnog upravljanja tvrtkom (kao suvlasnika posla nitko ga ni u kom slučaju ne isključuje iz strateškog upravljanja tvrtkom), onda se u tom slučaju treba aktivno angažirati u samorazvoju. Da biste to učinili, uopće nije potrebno upisati MBA tečaj.

Općenito, ako želite, uvijek možete pronaći način za samorazvoj i samousavršavanje.

Ako se poslovni partner ne želi baviti daljnjim samorazvojem, ali mu u isto vrijeme njegovo stručno znanje i vještine više ne dopuštaju učinkovit rad u budućnosti, tada je u ovom slučaju doista bolje ustupiti svoje mjesto angažiranog menadžera koji ima sve potrebne parametre.

Ako se to ne učini, postoji velika vjerojatnost da će poslovni partneri razviti međusobne predbacivanja zbog nedostatka profesionalnosti. Osim toga, ovo može itekako negativno utjecati na razvoj tvrtke i zarade svih poslovnih partnera. Usput, nakon što je prestao biti zaposlenik tvrtke, sasvim je moguće da će takav poslovni partner zarađivati ​​više nego prije.

Da, izgubit će svoju zaradu kao zaposlenika, ali njegova zarada kao suvlasnika može porasti zbog rasta dobiti tvrtke.

Treba napomenuti da je prije odlaska s operativnog upravljanja preporučljivo u poduzeće uvesti učinkovit sustav vlasničke kontrole. To se posebno mora učiniti u slučaju kada svi suvlasnici obrta žele prepustiti svoje pozicije unajmljenim menadžerima.

Razlog #5. Nedostatak unaprijed razvijenih scenarija za izlazak iz poslovanja

Konačno, posljednji od glavnih razloga za nastanak ozbiljnih sukoba između poslovnih partnera može biti nepostojanje dogovora između njih o tome kako će izaći iz posla ako netko to želi učiniti.

Uobičajena praksa je dogovor da pravo prvenstva otkupa udjela suvlasnika u tvrtki imaju njegovi poslovni partneri.

Naravno, ni takav dogovor ne jamči potpuni izostanak sukoba, jer procjena vrijednosti poslovanja, najblaže rečeno, nije jednostavan proces. Onaj tko želi izaći iz posla bit će zainteresiran za veću procjenu, a njegove poslovne partnere, naprotiv, za nižu.

Ali ipak, takvi će ugovori pridonijeti civiliziranijem izlasku poslovnog partnera iz vlasnika tvrtke.

U svakom slučaju, bolje je unaprijed propisati sve moguće scenarije izlaska iz poslovanja, pa tako i potpunu prodaju tvrtke od strane svih poslovnih partnera. U protivnom može doći do sukoba koji mogu dovesti do gubitka kontrole nad poslovanjem ili do toga da svi poslovni partneri izgube na prodaji svoje tvrtke.

Dakle, ovaj članak opisuje pet glavnih razloga koji mogu dovesti do značajnih sukoba između poslovnih partnera. Ako u početku uklonite sve te razloge (ili smanjite stupanj njihovog utjecaja), tada u budućnosti možete osigurati učinkovit razvoj tvrtke.

PARTNERSKI ODNOSI U POSLOVANJU. Iz članka Skriptunova E.A.("Studio")

Odlučni ste pokrenuti vlastiti posao. Međutim, činiti to sam prilično je zastrašujuće. Uvijek je lakše pronaći partnera i započeti zajedno.

Ovo je potpuno opravdana odluka. Uostalom, u prvoj fazi potrebno je donijeti mnogo odluka i jednostavno je potrebno imati priliku posavjetovati se s nekim i razgovarati o situaciji. No, kako se posao razvija, takva odluka vrlo često rezultira nizom problema:

• Nitko ne preuzima odgovornost za neuspjehe. Ako posao ide dobro, partneri su ponosni na to, ali ako nešto pođe po zlu, svaki partner je sklon okriviti drugoga za neuspjeh.
  Dva prijatelja organizirala su tvrtku koja se bavila veleprodajom tkanina. Obojica su bili direktori, neke su odluke donosili zajednički, a neke sami. U početku je sve išlo dobro, posao je rastao, a nakon nekog vremena partneri su imali priliku zaposliti nekoliko voditelja nabave i prodaje. Budući da je jedan od partnera bio stalno zauzet vanjskim kontaktima, predstavljanjem tvrtke na izložbama, vođenjem pregovora, bio je stalno zauzet. Stoga često nisam sudjelovao u intervjuima s novim zaposlenicima. Odluku o zapošljavanju većine novih djelatnika donio je drugi partner. Postupno je tvrtka počela doživljavati poteškoće. Prodaja je počela padati. Partneri su počeli kriviti jedno drugo za neuspjehe. Prvi partner optužio je drugog za nepravilan odabir kadrova, na što je on odgovorio da ga nitko nije branio da sudjeluje u intervjuima. Drugi je partner krivio prvog za odabir pogrešnih izložbi za sudjelovanje i uzalud bacanje novca.
• Svaki od partnera smatra da ulaže sve više truda u razvoj posla, što postupno povećava napetost i obostrano nezadovoljstvo.
  Novi obrt (servis za popravak šivaće opreme) osnovala su trojica bivših kolega, svi inženjeri. U početku su bili puni entuzijazma i sve su radili zajedno. Spontano se dogodilo da se jedan bavio financijama, računovodstvom i nabavom rezervnih dijelova, drugi je bio u potrazi za novim klijentima i samim procesom pružanja usluga, a treći je radio od svega po malo, pomažući i prvom i drugom. Svi su prihodi podjednako dijelili. Ali postupno se treći partner rjeđe pojavljivao na poslu - oženio se i počeo više vremena posvećivati ​​obitelji. U početku su se prema tome odnosili s razumijevanjem. Ali postupno je njegova česta odsutnost počela iritirati. Situaciju je otežavala činjenica da je prvi partner bio umoran od bavljenja financijama; Također bi želio pružati usluge klijentima. No, ni drugi partner se nije htio baviti financijama, a na trećeg su već prestali računati.
• Odluke o temeljnim pitanjima mogu biti odgođene zbog neslaganja partneri jedni s drugima, a kako bi odluka trebala biti zajednička, često se uopće ne donese.
  Dvoje bivših kolega iz razreda odlučili su organizirati mali atelje. Obje su bile ambiciozne i odlučne djevojke. i poduzetan. Odmah su počeli problemi. Isprva nisu mogli doći do konsenzusa oko asortimana budućeg studija. Jedna se ponudila za šivanje poslovne odjeće, a druga za specijalizaciju u izradi autopresvlaka. Na kraju smo odlučili sašiti obje. Sljedeći spor nastao je oko lokacije budućeg ureda za najam; svaka je htjela da se nalazi bliže njezinoj kući. Srećom, uspjeli su pronaći odgovarajuće mjesto otprilike u sredini mjesta stanovanja svake osobe. Ali pravi kamen spoticanja bilo je ime. Prijatelji se nisu mogli dogovoriti. Svaka je htjela da to bude od njezina imena. Priča je ipak završila tako što su se prijatelji užasno posvađali i napustili partnerstvo za pripremne U stvaranje tvrtke već je potrošeno mnogo novca i šest mjeseci vremena.
• U sferi odlučivanja također je moguće da jedan od partnera donosi odluke, a drugi ih poništava. To dovodi do sukoba.
  Prve tri godine mala tvrtka za proizvodnju posteljine razvijala se vrlo dobro. Njegovi osnivači (suprug) obnašali su dužnost direktora, odnosno zamjenika direktora. Problemi su počeli nakon preseljenja. Posao je išao dobro, a tvrtka se preselila u novi, prostraniji ured. Otkako je prostor kupljen, tvrtka je imala velike troškove. Ravnatelj je odlučio izvršiti samo manje kozmetičke popravke i nabaviti novu opremu. Zamjenica ravnatelja bila je drugačijeg mišljenja, ali nije se svađala sa suprugom. Jednostavno sam naložio voditelju ureda da ne kupuje opremu, već da naruči bolje popravke. Voditeljica ureda bila je žena i odobrila je ovu odluku. Umalo je došlo do razvoda i podjele posla.
• Međusobna sumnjičavost partnera jedno prema drugom postupno se akumulira, posebno kada su u pitanju financije. Svaki partner počinje osjećati da drugi radi nešto iza njegovih leđa.
  Dvojica partnera počela su zajedno kao shuttle trgovci, prevozeći odjeću iz Turske i prodajući je na tržnici. Ili bolje rečeno, jedan partner (muškarac) je nosio stvari, a drugi (žena) ih je trgovao na pijaci. U shuttle poslu uspjeli su akumulirati mali početni kapital, a partneri su odlučili iznajmiti mali prostor u novom trgovačkom kompleksu i prebaciti se na prodaju domaće odjeće; bili su jako umorni od putovanja, a preferencije potrošača počele su se postupno mijenjati. Funkcije su raspoređene približno jednako. Muškarac je počeo tražiti dobavljače, žena je prodavala. Nakon nekog vremena postalo je jasno da moramo zaposliti dodatne prodavače. Zaposlene su tri prodavačice koje su radile u smjenama. Prijatelj je imenovan najstarijim ženski partner. Pronašla je ostale prodavače. Postupno su se oba partnera povukla iz poslovanja, provodeći samo povremeni nadzor. Uspostavljeni su odnosi s dobavljačima, prodavači su radili. Budući da su partneri imali više slobodnog vremena, počeli su više razmišljati o svom poslu koji je, tako dobro započet, odjednom usporio u razvoju. Prodaja je stagnirala, ali su troškovi porasli. Partneri su se počeli sumnjičiti za prijevaru. Partner je smatrao da će dogovorom s djevojkom njegova partnerica uzeti dio zarade za sebe. Pritom je partnerica posumnjala na muškarca da je na kupovinu potrošio manje novca nego što joj je rekao, a ostatak je uzeo za sebe. Budući da je svaki mislio da je prevaren, on je, radi sigurnosti, zapravo počeo varati drugoga. Bilo je nemoguće bilo što provjeriti jer se nije vodila nikakva evidencija. Tako su se postupno partneri doslovno uništili.
• Partneri ne znaju koliko zapravo zarađuju, jer ne vode evidenciju ni prihoda ni rashoda. Svatko ima mogućnost iz zajedničke blagajne uzeti onoliko koliko mu je potrebno. Dogodi se da novca nema dovoljno, ali nitko ne može razumjeti gdje je potrošen. Što opet dovodi do međusobnih sumnji.

Obično se ovi problemi počnu pojavljivati ​​postupno i partneri ne shvate odmah da nešto nije u redu. Isprva se pojavljuju propusti i nejasne sumnje. Postupno napetost raste i može čak rezultirati otvorenim sukobom i potpunim prekidom odnosa. Znamo za slučajeve da se jedan od partnera, nakon što je prisvojio zajedničku blagajnu, jednostavno sakrio.

Ipak, ne biste trebali potpuno napustiti partnerstvo kako biste izbjegli te probleme. Ipak, sigurnije je započeti prvi posao zajedno s partnerom. Ali potrebno je znati o prisutnosti mogućih opasnosti kako bi se ublažile moguće posljedice. Štoviše, preventivne mjere mogu se poduzeti unaprijed kako bi se izbjegli sukobi.

Na temelju našeg iskustva osmislili smo nekoliko pravila koja, ako se slijede, mogu izgraditi konstruktivna partnerstva u novom poslu.

Pravilo 1. Udjeli partnera ne smiju biti jednaki (50% i 50%, 33% - 33% - 33%, 25% - 25% - 25% - 25% itd.)

Kada se posao gradi na paritetnoj osnovi, gotovo je nemoguće izbjeći probleme povezane s donošenjem odluka. Odluke će biti odgođene iz nužde doći do potpunog dogovora. Čak i ako u prvim fazama razvoja poslovanja postoji potpuna suglasnost među partnerima i međusobno razumijevanje, nemoj se zavaravati. Prije ili kasnije pojavit će se pitanje o kojem će strane imati različita mišljenja. Jednaki udjeli istovremeno dovode do toga da će odgovornost za konačni rezultat biti raspršena, tj. zapravo neće postojati.

Pravilo 2. Načelo jedinstva zapovijedanja

Drugo pravilo proizlazi iz prvog. Ako udjeli nisu jednaki, tada jedan od ortaka ima veći udio u poslu, i prema tome i veće ovlasti s jedne strane, te veća odgovornost s druge strane. Štoviše, ovo načelo mora biti dogovoreno unaprijed. Treba odlučiti tko je glavni i tko donosi konačnu odluku, što nije predmet rasprave. I on, sukladno tome, snosi odgovornost za ovu odluku.

Pravilo 3. Raspodjela ovlasti, odgovornosti, funkcija.

Partneri se moraju odmah dogovoriti o odgovornostima svakog od njih. Svakom partneru mora biti pismeno dodijeljena razina njegovih ovlasti i funkcija. Nisu sve funkcije jednako zanimljive; u svakom poslu ima puno rutine. Ali ne možemo bez toga. Prvo morate izraditi potpuni popis funkcija nove organizacije. Dalje, potrebno ih je dodijeliti svakom od partnera kako ne bi došlo do “guranja” nezanimljivog ili teškog posla jedan drugome, što će spriječiti obračun: “zašto bih ja to radio”? Ako se to ne učini odmah, vrlo brzo ćete otkriti da oba (ili više partnera) rade dio posla, a nitko ne radi dio posla.

Evo okvirnog popisa područja za koja se trebate dogovoriti tko će za njih biti odgovoran u prvoj fazi razvoja poslovanja, prije nego što se za pojedino područje zaposli odgovarajući djelatnik:

• Glavni proizvodni proces
• Financije i računovodstvo
• Osoblje, osoblje
• Tehničko-ekonomska podrška djelatnosti, nabava sirovina i materijala
• Marketing, prodaja
• Razvoj tvrtke, novi pravci, razvoj
• Interakcija s vanjskim okruženjem (državne agencije, ključni partneri, itd.)

Pravilo 4. Jasna procedura donošenja odluka

U početnoj fazi razvoja poslovanja kolegijalne rasprave i donošenje odluka o gotovo svim pitanjima ne samo da su mogući, nego čak i normalni. Dok je u tijeku formiranje vrijednosnog polja organizacije, razvijaju se stavovi i mišljenja o različitim pitanjima, takve su rasprave vrlo korisne, zbližavaju ljude i tvore korporativno jedinstvo. Nakon što se dogovore vrijednosti, rasprave o bilo kojem pitanju treba postupno svesti na minimum. U pravilu to treba učiniti 3-6 mjeseci nakon osnivanja tvrtke, kada su s jedne strane već postignuti određeni rezultati, a s druge strane opći entuzijazam počinje postupno opadati. Ako na vrijeme ne shvatite potrebu obnove rada i prelaska na načelo jedinstva zapovijedanja i podjele ovlasti, onda su sukobi neizbježni. Potrebno je kolektivno odlučivati ​​samo o strateški važnim pitanjima, a onda konačna odluka uvijek ostaje na prvom licu. O općim tekućim pitanjima odlučuje prva osoba, a za donošenje lokalnih odluka odgovoran je partner odgovoran za smjer na koji se odluka odnosi.

Pravilo 5. Održavanje evidencije uprave od dana osnivanja društva

Kako bismo izbjegli situaciju “od svakoga prema mogućnostima, svakome prema potrebama”, kao i međusobnu sumnjičavost, potrebno je od samog početka voditi brižljivu evidenciju i prihoda i rashoda. U početku će računovodstvo biti domaće prirode, ali to je bolje nego da uopće ne vodite nikakvo računovodstvo. I prihode i rashode potrebno je povremeno analizirati. Saznajte koji su klijenti isplativiji, koje usluge su tražene, kakva sezonalnost postoji u poslovanju itd. Također morate procijeniti na što nova tvrtka troši najviše novca, jesu li svi troškovi opravdani i kako se troškovi mogu smanjiti. Očito je da se profit mora jasno uzeti u obzir od prvog dana poslovanja tvrtke i distribuiran srazmjerno udjelima.

Pravilo 6. Postupak rješavanja sporova.

Nesuglasice među poslovnim partnerima su česte. Nesuglasice same po sebi nisu toliko opasne koliko pokušaji da se pretvarate da se ništa ne događa. Što dulje izbjegavate iskreni razgovor o kontroverznim temama, to će vam biti teže započeti ga kasnije. Nezadovoljstvo i sumnje se ne smiju gomilati. Bolje je odmah se složiti da su sporovi mogući i razgovarati o prihvatljivom postupku za njihovo rješavanje. To se može učiniti, na primjer, u obliku pisane analize poslovnog razvoja svakog partnera, koja se provodi, na primjer, kvartalno. Svaki partner priprema svoju viziju, analizira uspjehe i neuspjehe te predlaže rješenja. Tada možete okupiti sve partnere i raspraviti sve točke o kojima su se pojavila različita stajališta. Sažeto izvješće priprema prva osoba, on također priprema popis pitanja koja zahtijevaju opću raspravu i organizira raspravu.
Proći će vrijeme i prije ili kasnije (u gotovo 90% slučajeva) posao se ili podijeli, ili jedan od partnera otvori drugi obrt i onda svatko kroz život ide samostalno. Svaki partner stječe iskustvo i postaje lakše, praktičnije i isplativije raditi sam. Ali prvi posao obično se stvara pod uvjetima partnerstva. Stoga je toliko važno ozbiljno pristupiti pitanjima dogovora o uvjetima ovog partnerstva, o čemu smo raspravljali u ovom članku.

Iz ljudskih usta često možete čuti sljedeće izjave:

Ne sluša me.

Puštam je (s prijateljima, u šetnju, na ples itd.).

Ne želim da ideš tamo.

Želim znati gdje si i što radiš.

Postoji mnogo varijanti takvih izjava, a sve impliciraju želju za kontrolom druge osobe. Štoviše, takva se kontrola može javiti kako u paru između muškarca i žene, tako iu odnosima roditelj-dijete, a ponekad se javlja i u prijateljskim odnosima.

Takva je kontrola tipična za suovisne odnose, kada su ljudi u tim odnosima skloni "držati se" jedni s drugima i osjećaju se neslobodno i, češće nego ne, nezadovoljni tim odnosima.

Kontrola u odnosima može se vršiti odozgo i odozdo. Na primjer, progon, prijekori, uvrede, optužbe, predavanja, moraliziranje, zastrašivanje, nametanje uvjeta, pretjerana briga i skrbništvo su kontrola koja se vrši odozgo. U ovom slučaju jedan od partnera svojim ponašanjem kao da poručuje: “Ja bolje znam kako to treba”, “Ja sam dobro, ali ti nisi”. Primjeri kontrole koja se provodi odozdo uključuju žrtvovanje sebe ili svojih hobija, osobina, želja prema drugome ili odnosu (takvo žrtvovanje će sigurno zahtijevati naplatu), cviljenje, prijetnje samoubojstvom, bespomoćnost, bolest, šutnja itd. - sve pasivne metode partner manipulacija.

Ovdje je popis najčešćih radnji koje poduzimaju suovisni ljudi u pokušaju da dominiraju ili kontroliraju ponašanje svojih partnera (J. i B. Weinhold:

Biranje pogrešnog vremena. Skandal ili neka vrsta “Vrlo važnog razgovora”, koji potom vodi u skandal, počinje upravo kada je partner zauzet nekim važnim poslom, ili gleda svoju omiljenu seriju, ili je umoran i želi u krevet, ili je oko otići negdje . U tom slučaju partner se nalazi u situaciji teškog izbora: treba ili odustati od svojih poslova i potreba i početi sređivati ​​stvari ili ignorirati pokušaje da se stvari riješe i nastaviti se baviti svojim poslom. Zapravo, to je zamka. Kako god se osoba pred izborom ponašala u ovoj situaciji, bit će gubitnik, a posljedice će u svakom slučaju biti negativne.

Pogoršanje. Ovo je osobni prijelaz: "uvijek to radiš!", ili "ti nikad...". U ovom slučaju izvorni predmet spora blijedi u pozadinu, a partneri (ili jedan od partnera) zauzimaju optužujuću poziciju, pokušavajući povrijediti osobnost drugoga. Takav sukob ne dovodi do rezultata, partneri se u njemu ne slažu, samo izazivaju negativne emocije jedno u drugome i brane se od međusobnih napada. Ovdje, umjesto konstruktivne rasprave o nekoj kontroverznoj točki, dolazi do izražaja pokušaj kontrole i utjecaja na osobne osobine partnera, kao i pokušaj manipulacije da se partner prisili na ono što se traži ( ili nije potrebno - da bi ga onda mogli okriviti u "Pogrešnim radnjama".

Prinuda. Temi o kojoj se raspravlja dodaje se ogroman broj drugih problema, prisjećaju se starih sukoba i povezuju sa sadašnjošću: „i ti si budala, i tvoja koza je budala, i tvoj muž je budala, a ti nisi dobro oprati suđe, a sad ti se još vrti jezik? Pitanja o razlozima postavljena su primjerenim tonom: „Zašto tako kasniš? “, „Zar ne želiš da se objasniš? Ovdje nema pravog interesa da se razjasne razlozi za ovaj ili onaj događaj. Ovdje postoji želja da se pokaže vlastita moć i dobije potvrda njezine prisutnosti.

Optužbe. Za sve je netko drugi kriv. Bilo kako bilo, jedan od partnera je u pravu, a drugi je u krivu, a njegovo neslaganje izaziva ljutnju i ogorčenje.

Privlačenje visokog statusa. Jedan od partnera kao argumente u sporu koristi svoj viši status, obrazovanje i materijalno stanje, što često nema stvarne veze s temom o kojoj se raspravlja, već partneru “zašutka usta”.

Etiketiranje: “Ponašaš se kao malo dijete (neurotičan, ovisan, itd.!”) Time se skreće pažnja s glavne stvari.

Pobjeći. Kada jedan od partnera odlazi u drugu sobu, iz kuće ili prijeti napuštanjem veze, izbjegava razgovor i raspravu o nekoj temi.

Izbjegavanje odgovornosti. “Ne znam kako biti” umjesto da se uključimo i zajedno tražimo rješenja ili “Ne sjećam se više ovoga”, “Bio sam pijan (pospan, bolestan) itd.).

Igrajući ulogu mučenika. “Ti si, kao i uvijek, u pravu”, “zbog tebe me boli glava”, “preostaje mi samo da odem iz ovog života.” U tom slučaju jedan od partnera sebe dovodi u ponižen položaj, a to mu omogućuje da manipulira drugim partnerom.

Korištenje novca: "Kad budeš zaradio onoliko koliko ja zarađujem, tada ćeš tražiti."

Takve „Igre moći“ (J. i B. Weinhold) ljudi koriste u svojim vezama kada u njima (vezi) nema istinske intimnosti, nema povjerenja, kada partneri ne mogu izravno iznijeti svoje potrebe i želje, kada nema istinski emocionalni kontakt među ljudima. Osoba treba intimnost, a ako je nemoguće uspostaviti tu intimnost, on je zamjenjuje igrama. Dva igrača uvijek se nađu i prešutno dogovore pravila igre.

Kontroliranjem drugoga čovjek nadoknađuje nedostatak ljubavi i prihvaćanja koji je iskusio u djetinjstvu i doživljava i danas, jer nije naučio dati ljubav i prihvaćanje sebi i nije naučio to tražiti od drugih ljudi. Pitajte otvoreno i iskreno, bez manipulacije, bez pritiska. Pitajte i malo se odmaknite, dajući drugome priliku da odabere hoće li ispuniti ovaj zahtjev ili ne. Tražite, shvaćajući da drugi ima pravo odbiti i budite spremni prihvatiti odbijanje i prihvatiti ispunjenje ovog zahtjeva. Potonje se također često pokaže teškim ako je osoba naviknuta na odbijanje.

U takvim vezama partneri većinu vremena provode ili u roditeljskom ili dječjem ego stanju, gotovo nikad ili vrlo rijetko u odraslom, konstruktivnom, partnerskom ego stanju.

I, naravno, oba partnera u takvim igračkim vezama imaju problema sa samopoštovanjem, s osjećajem vlastite vrijednosti i vrijednosti. Tek kroz samoprihvaćanje, kroz ljubav prema sebi, kroz svijest o sebi kao dovoljno dobrom, važnom, vrijednom, kroz poštivanje vlastitih potreba, granica, prava i sloboda, dolazi do razumijevanja i svijesti o vrijednosti i važnosti slobode, prava, granice, osjećaje, osobine druge osobe, a tada ne postoji niti najmanja želja da se drugoga kontrolira ili podčini, već želja da se drugog voli, cijeni, poštuje i tretira kao samog sebe. U tom slučaju odnosi postaju skladni, sukobi postaju konstruktivni, potičući još veću intimnost, a partneri postaju sretni. Otpustite kontrolu i budite sretni.

Stranac među svojima

Kako se suprotstaviti partneru
tko je počeo istiskivati ​​vaš posao?

“Jedan od sudionika dioničkog društva Keramika odlučio je izostaviti svog partnera iz poslovanja, za što je imenovao svog direktora, zamijenivši dotadašnjeg menadžera”, kažu u pravnoj agenciji DenMar. - Na sreću partnera, odluka o njegovom imenovanju sudskim je putem proglašena nezakonitom. Međutim, aktivnosti tvrtke bile su paralizirane šest mjeseci: pristup tekućem računu bio je potpuno blokiran.”

Kako se pritisak na poslovanje danas promijenio?

Pokušaji povlačenja nečijeg udjela, istiskivanja cjelokupnog posla - ova pojava javlja se otkako postoje tvrtke s više osnivača.

“Nekoliko sam puta započinjao razne vrste poslova s ​​partnerima, ali svaki put je završilo na isti način: prije ili kasnije počeli su sukobi, pokušaji preuzimanja cijelog posla i tako dalje. Više ne riskiram i posao vodim sam", kaže individualni poduzetnik Alexey Moroz.

No, ako se fenomen može nazvati vječnim, danas je doživio značajne transformacije. Prije svega, naglo je eskalirao. Prema našim procjenama, broj takvih slučajeva se udvostručio. Voditeljica odvjetničkog ureda Galina Belik smatra da je rast bio i veći - "višestruk". Koje su se kvalitativne promjene dogodile u internim korporativnim ratovima? U ovom tekstu osvrnut ćemo se na promjene koje su karakteristične prvenstveno za mala i srednja poduzeća koja imaju svoje metode spinovanja.

Promjena 1. Poslovno stiskanje postalo je inteligentnije. Koji je obrazac korišten da bi jedan od partnera preuzeo cijeli posao? Morao sam promatrati takve slučajeve kada je suvlasnika tvrtke, koristeći svoje veze, njegov “kolega” zatvorio u istražni zatvor i rekao: “Potpis o prijenosu poslova na mene je sloboda zauzvrat. ” Da, naravno, ovo sada postoji. Ali mnogo manje. Danas se posao istiskuje ili zbog nemara jednog od partnera (nije formalizirao svoj udio u dokumentima, vjerovao mu je na riječ), to jest, u principu, bez kršenja zakona. Tako je vlasnik pokretne tvornice stočne hrane Talex Alexander Talatynnik, Bjelorus po nacionalnosti, kako bi stvorio poduzeće bez ruskog državljanstva, bio prisiljen pozvati svoje zaposlenike kao nominalne partnere. Istodobno, vjerujući im, nije zadržao kontrolni paket za sebe, podijelivši dionice na približno jednake udjele. Kao rezultat toga, nakon što je podigao kredit i kupio još jedan kamion, koji je također bio stanica za proizvodnju stočne hrane, suočio se s činjenicom da su njegovi partneri prisvojili automobil. A tada je to bilo gotovo pola posla! Pritom su postupali načelno zakonito. Jedino što im je pokvarilo plan je to što su odbili vratiti kredit za automobil, a Talatynnik ga je osobno vratio, zahvaljujući čemu je uspio vratiti kamion.

“Ali i dan danas vraćam dugove za kamate na kredite od beskrupuloznih partnera”, kaže poduzetnik.

Druga mogućnost: partneri varaju, ali na sofisticiran način - krivotvore dokumente i sl. Odnosno, rjeđe se koriste prisilne metode. “U mojoj praksi bilo je nekoliko slučajeva kada su umjesto originala osnivači priložili sumnjive preslike dokumenata, pomoću kojih su uspjeli dokazati da dio imovine pripada njima, a ne partneru”, navodi Galina Belik. primjer.

Promjena 2. Većina partnera želi povući svoj udio zbog krize.Što ako su donedavni partneri u biti htjeli preuzeti cijeli posao, danas je velika većina slučajeva kada jedan od partnera želi povući svoj udio. Ali to bi moglo dovesti do potpunog kolapsa tvrtke. Mnogima zbog krize hitno treba novac - za osobne stvari, druge projekte ili se jednostavno boje da će morati u gubitke, a na to nisu spremni. Stoga nastoje ne preuzeti posao, već, naprotiv, povući imovinu. Ali ponekad je to jednostavno nemoguće učiniti - poduzeće će prestati funkcionirati. Ili počinje sukob oko toga gdje točno završava njegov udio. Uostalom, ako odeš, koga briga za tvog bivšeg suosnivača, mnogima je važno ponijeti više sa sobom.

Imam krug partnera od povjerenja, oko 5 ljudi. S tim sam ljudima godinama i mogu im vjerovati u svemu. Ali takve veze ne testiraju kupke i votka, već godine. Osim toga, jakom igraču u poslu teško je išta preoteti. Kad ulazim u novo partnerstvo, ili to činim pod svojim uvjetima ili nikako. Ali opet, dug je put do takve pozicije. A na početku sam imao različite situacije. Dakle, sklopio sam partnerstvo 50/50 za pogon u Kamenki. Potpisani dokumenti o otkupu polovice. I nakon nekog vremena soba s dokumentima o ovoj kupnji je izgorjela. Tako je moj dio iscijeđen. Zatim su bili sudovi i kazneni postupci. Ali samo su uzeli vrijeme, novac, ugled, emocije. Stoga, dok nemate svoj krug partnera od povjerenja i ne zauzimate poziciju jakog igrača, igrajte na sigurno. Recept je vrlo jednostavan: nešto više od 50% dionica je u vašem vlasništvu i vašem direktoru.

Eduard Krasnov

Predsjednik Upravnog odbora tvrtke Elitstroy

Što učiniti da bi vaš posao
zar te nisu odveli?

Prva preporuka. Stalna osobna kontrola poslovanja.Često se događa da vlasnici sami ne upravljaju poslom. Na čelu je najamni vrh. A ovo je najpovoljnija shema za povlačenje udjela i preuzimanje cijelog posla. Jedan od osnivača može “motivirati” upravitelja da radi u njegovom interesu. Na godišnjoj skupštini donijet će se odluka o neisplati dividende. A jedan od osnivača neće dobiti nikakvu dobit od poslovanja. Dok će drugi to dobiti posredno i postupno potpuno preuzeti tvrtku. Stoga morate osobno biti upoznati sa svim financijskim pokazateljima tvrtke i provjeriti dokumente o velikim transakcijama. Ako ste u drugom gradu, potražite financijskog savjetnika koji će se brinuti o vašim interesima na lokalnoj razini. Da, uvijek postoji opasnost da će ga protivnik nadmašiti. Probajte zaposliti dvije neovisne osobe koje će također pratiti jedna drugu. Postoji šansa da netko od njih ipak bude iskren.

Preporuka dva. Zapišite u povelju i najmanje detalje o interakciji s partnerima.“Često se događa da ako jedan dioničar posjeduje 80 posto imovine, onda se prestaje obazirati na mišljenja drugih. I postupno preuzima cijelo poduzeće,” kaže Andrey Kukhtin, predsjednik odbora za pomirenje Voronješke regionalne gospodarske i industrijske komore.

U međuvremenu, danas je sasvim moguće propisati svaku nijansu upravljanja i raspodjele dobiti u povelji poduzeća. Povelja nije birokratski dokument za izvještavanje: trebala bi biti - tako su nešto napisali. Ovo je pravi alat. Mnogi su već naučili pisati povelje tako da njihov partner ne može napustiti posao u najnepovoljnijem trenutku. Ali povelju mora sastaviti profesionalni odvjetnik kako bi dokument imao pravnu snagu.

"Glavno je ne podlijegati provokacijama: kažu, ti si moj prijatelj, kako možemo propisivati ​​takve sitnice", upozorava Andrej Kukhtin. - Druženje može biti i iza 18.00 sati. Prije toga je to bio čisto poslovni odnos.”

Galina Belik priča sljedeću epizodu iz prakse: “Jednom davno, osnivači tvrtke Mega, koja se bavila veleprodajom građevinskog materijala, bili su prijatelji. Međutim, jedan od njih otkupio je najveći dio obveza tvrtke. I tako je u potpunosti preuzeo vođenje posla.”

Preporuka tri.Nemojte besplatno ulagati više od partnera u posao. Na primjer, tvrtka treba novu opremu. A da ga ne biste uzeli na kredit, vi ste ga kao jedan od investitora spremni kupiti o svom trošku. Nemojte svoje osobne doprinose činiti vlasništvom tvrtke. Opremu registrirajte osobno za sebe ili za neku svoju tvrtku i iznajmite je ovoj. Ako imate sukobe s partnerom, ta imovina neće biti predmet podjele. To je kao dobro sastavljen bračni ugovor.