Či už žijete ako mačka a pes, staviate svoju polovičku na čestný piedestál alebo považujete svojho partnera za blázna – každý typ vzťahu má svoju „Achilovu pätu“.

Ak pochopíte, do akého typu páru váš pár patrí, dokážete pochopiť aj svoje vlastné potreby, ako aj potreby svojho partnera, uvádza britská publikácia The Daily mail a predkladá čitateľom ďalšiu klasifikáciu vzťahov (presný scenár podľa ku ktorému budú rozvíjať váš vzťah do značnej miery závisí od toho, aký bol vzťah vašich rodičov).

1. „Fanúšik a idol“

Príklad hviezdy: Tom Cruise a Katie Holmes

V tomto scenári nie sú žiadne poltóny - všetko je čierne a biele. Jedným z partnerov je božstvo, ktoré druhý manžel uctieva. „Idol“ si tak zvyšuje sebavedomie a často „fanúšika“ kŕmi historkami o tom, aké má šťastie, pretože je nepravdepodobné, že by si našiel inú osobu, ktorá ho bude tak milovať. Takéto vzťahy sú spravidla odsúdené na krátke obdobie, pretože nemajú perspektívu. Ten istý „idol“ sa zvyčajne vyznačuje sériou krátkodobých románikov s rôznymi fanúšikmi. V blízkosti „idola“ sa však nezdržia dlho, pretože hľadajú lepší život pod heslom „Nevážiš si ma, nájdem si niekoho, kto ma bude milovať“. neustále nás vzrušujú klebety, že Tom Cruise a Katie Holmes sú na pokraji rozvodu?

2. „Mačka a pes“

Príklad hviezdy: Antonio Banderas a Melanie Griffith

Táto dvojica sa neustále hlučne háda, potom sa nemenej hlasno líči a neváha veci riešiť aj na verejnosti. Každú chvíľu medzi sebou súťažia, celý ich osobný život je boj. Ale akonáhle ich okolie, pod dojmom ďalšieho veľkolepého škandálu, navrhne, aby sa rozišli, reakcia páru bude veľmi jednoznačná. "Zbláznili ste sa?" povedia jednohlasne. „Mačka a pes“ sa spravidla nikdy nenudia, proces zmierenia končí v spálni búrlivým a vášnivým sexom.

„Ak si však jeden z partnerov začne románik alebo urobí niečo iné, čo podkopáva dôveru druhej polovice, tento vzťah sa zmení na peklo,“ hovorí psychologička Susan Quilliam. "Ak ich neustály boj už nebude živený pocitom bezpečia, koniec vzťahu bude veľmi ťažký a chaotický."

3. "Poď, dobehni!"

Príklad hviezdy: David a Victoria Beckhamovci

V tomto scenári jeden partner neustále prenasleduje druhého a snaží sa získať jeho pozornosť a lásku. Ten, koho prenasledujú, sa väčšinou tvári, že všetko ide tak, ako má, zatiaľ čo druhá polovica si užíva vzrušenie z prenasledovania. V určitom momente – keď sa začnú nudiť, si partneri vymenia úlohy. Zároveň v skutočnosti oboch poháňa rovnaký strach – strach ukázať, že okrem seba potrebujú aj niekoho iného. Tomuto spojeniu hrozí rozpad, ak on a ona prestanú meniť úlohy.

4. "Otcovia a synovia"

Príklad hviezdy: Demi Moore a Ashton Kutcher

„Mám dve deti – dieťa a... manžela“ – tento vtip dokonale charakterizuje vzťah, ktorý sa medzi týmto párom vytvoril (nemusí to však byť „mama“ a „syn“, „otec“ a „ dcéra“ buď majú právo na existenciu). Jeden z partnerov sa cíti zodpovedný za výchovu svojej druhej polovice, ktorú považuje za zle prispôsobenú životu. Tento scenár sa často začína po narodení detí alebo keď sa jeden z partnerov stane zraniteľným (napríklad ochorie alebo stratí prácu).

„Rodičia“ v tomto scenári majú radi zmysel života – starostlivosťou o „deti“ pochopia, že našli zmysel bytia,“ hovorí psychologička Susan Quilliam. Vyhliadky pre takýto pár sa môžu ukázať ako pochmúrne, ak „rodič“ začne vyvíjať príliš veľký tlak na „dieťa“, pretože výchova spravidla zahŕňa aj kontrolu (je veľmi dôležité, aby sa nestala úplnou ).

5. "Sladký pár"

Príklad hviezdy: Kate Moss a Jamie Hince

Takýto pár pripomína hrdličky, majú spoločné všetko – od záľub až po spôsob obliekania. Partneri sú si navzájom veľmi podobní, je pravdepodobnejšie, že budú najlepšími priateľmi ako vášnivými milencami. Spravidla je tento scenár typický pre vzťahy, ktoré sa práve začali formovať, možno majú obaja manželia za sebou smutnú skúsenosť s rozchodom a teraz je to hlavné, čo potrebujú. Nebezpečenstvo, ktoré môže v tomto zväzku číhať, je, že on a ona sú do seba uzavretí a vytvárajú systém, do ktorého je takmer nemožné preniknúť zvonku. Niekedy to zlyhá nielen u priateľov, ale dokonca aj u detí. Úplné splynutie môže tiež viesť k problémom v sexuálnej oblasti - nie je veľmi zaujímavé mať sex s priateľom, však?

6. Únia dospelých

Príklad hviezdy: Monica Bellucci a Vincent Cassel

Ide o vzťah dvoch zrelých ľudí, ktorí múdro akceptujú vzájomné vlastnosti a vyhýbajú sa konfliktom. "Sú šikovní a snažia sa navzájom podporovať," hovorí Susan Quilliam. Znie to skvele, ale v praxi aj tu existujú úskalia.

Títo dvaja sa nikdy nedostanú do temných hlbín duše toho druhého, a preto takýmto zväzkom veľmi chýba iskra. Takýmto vzťahom chýba emocionalita a spontánnosť.

ďakujem lady-forever.ru

Je lepšie zaviesť systematický pravidelný manažment hneď od začiatku. Takýto prístup nám v budúcnosti umožní vyhnúť sa mnohým problémom spojeným s efektívnym rozvojom a riadením spoločnosti, a to nielen konfliktom medzi obchodnými spolumajiteľmi. Strategické riadenie je teda nevyhnutným prvkom systému riadenia.

Všetci majitelia firiem teda musia nejakým spôsobom prispieť do základného imania. Počiatočná investícia na začatie podnikania nemusí byť nevyhnutne peňažná. Okrem peňazí možno do základného imania vložiť aj iný majetok, a to hmotný (napríklad dlhodobý majetok) aj nehmotný majetok (nazývajú sa nehmotný majetok).

Som na 100% presvedčený, že najlepšou možnosťou je, keď do základného imania vložia peniaze všetci spolumajitelia podniku a nie akýkoľvek iný majetok. Ideálnou možnosťou je, že všetci prispievajú rovnakým množstvom peňazí do základného imania a v rovnakej mene. V tomto prípade je pravdepodobnosť budúcich konfliktov medzi obchodnými partnermi minimálna.

Mimochodom, táto poznámka platí nielen pre základné imanie, ale aj pre následné možné investície zakladateľov.

Ľudská psychológia je navrhnutá tak, že len málokto z nás sa dokáže vyrovnať s pocitmi závisti. Logicky všetci chápeme, že kto viac investoval do biznisu, mal by dostať viac dividend. Ale keď príde na delenie koláča, automaticky začneme porovnávať, kto koľko dostane.

Navyše, čím väčší koláč musíte rozdeliť, tým väčší je pocit závisti. Pri rozdelení malej sumy je rozdiel v absolútnom vyjadrení zanedbateľný. Ak hovoríme o rozdeľovaní veľmi veľkých ziskov, potom sa rozdiel v dividendách prirodzene stáva veľmi významným. V percentuálnom vyjadrení zostáva úplne rovnaký, ale v absolútnom vyjadrení je veľmi nápadný.

Ak by všetci spoluvlastníci investovali do podnikania absolútne rovnaké podiely, potom nebude dôvod na závisť. Aj keď ani táto podmienka nezaručuje absenciu konfliktov medzi akcionármi v budúcnosti (viď dôvod č. 3).

V prípade, že obchodní partneri vložia do základného imania „zmiešané“ aktíva, je pravdepodobnosť konfliktov v budúcnosti veľmi vysoká.

Uvediem príklad. Traja obchodní partneri sa rozhodli vytvoriť nový podnik od nuly. Jeden prispel v hotovosti, ďalší stálym majetkom (nákladné auto) a tretí nehmotným majetkom (licencia na vykonávanie určitého druhu činnosti). V čase, keď bol podnik vytvorený, všetci verili, že ich podiely sú rovnaké a každý vložil rovnaký vklad do základného imania.

O pár rokov neskôr sa tento startup rozrástol na pomerne známu spoločnosť vo svojom odvetví. Ten, kto investoval peniaze do podnikania, sa v určitom okamihu rozhodol, že jeho prínos je významnejší ako príspevok ostatných. Navyše, keďže pôvodne nedošlo k dohode o systéme odmeňovania a rozdeľovania zisku (pozri dôvod č. 3), dospel k záveru, že teraz by mu tento obchod mal 100 % patriť.

Vo všeobecnosti, zjednodušene povedané, rozhodol sa podvádzať svojich obchodných partnerov. V tichosti otvoril novú právnickú osobu, vydal na ňu licenciu a začal cez ňu pracovať, pričom prevzal všetkých klientov, zamestnancov, dlhodobý majetok (v určitom okamihu táto nová právnická osoba začala nadobúdať nový dlhodobý majetok) atď. .

Treba tiež spomenúť, že v určitom okamihu, keď využil skutočnosť, že bol generálnym riaditeľom, začal podvádzať so ziskami a dividendami. Rovnako ako v iných malých a stredných podnikoch, aj v tejto organizácii sa manažérske účtovníctvo líši od účtovníctva.

Bohužiaľ, aj keď majitelia prispeli rovnakým množstvom peňazí do základného imania, nezaručuje to absenciu konfliktov medzi nimi v budúcnosti. Je to spôsobené tým, že veľmi často vopred nevypracujú ďalšiu veľmi dôležitú otázku – systém odmeňovania a rozdeľovania zisku medzi majiteľov firiem.

Dôvod č. 3. Neexistuje jasný systém odmeňovania a rozdeľovania zisku medzi vlastníkov firiem

Aj keď obchodní partneri investovali do podnikania absolútne rovnaké sumy peňazí (a nie nejaké iné aktíva), v tomto prípade môžu medzi nimi vzniknúť konflikty. Dôvodom je chýbajúca dohoda o ich systéme odmeňovania a rozdeľovaní zisku.

Veľmi často pri vytváraní nového podniku zohrávajú majitelia v skutočnosti dve úlohy: majitelia a zamestnanci spoločnosti. Zároveň sa len dohodnú na rozdelení zisku v súlade s počiatočnými investíciami každého z nich, ale nijako neriešia otázku odmeny pre každého z nich.

Problém tu môže byť tento. Môže sa stať, že jeden z nich môže mať pocit, že pracuje a prispieva k rozvoju firmy oveľa viac ako ostatní, čo znamená, že by mal dostávať viac.

Aby sa minimalizovala pravdepodobnosť výskytu takéhoto problému, musia sa spoluvlastníci podniku najskôr dohodnúť na platobnom systéme. Práca všetkých obchodných partnerov, ktorí sa budú priamo podieľať na prevádzkovej činnosti spoločnosti, musí byť platená.

Aj keď firma ešte nemá zisk a pracujú v nej len obchodní partneri bez najatých zamestnancov, tak v tomto prípade by mal okamžite fungovať systém odmeňovania. Je zrejmé, že na začiatku nemusia byť žiadne platby, ale to neznamená, že by sa mzdy nemali pripisovať tým, ktorí priamo pracujú v spoločnosti. Môže byť vyplatená neskôr, keď spoločnosť dosiahne zisk a finančný tok potrebný na tieto platby.

Logika je tu veľmi jednoduchá. Ak by ich funkcie namiesto obchodných partnerov vykonávali najatí zamestnanci, nerobili by to zadarmo. Prečo by teda majitelia, ktorí v spoločnosti vykonávajú určité prevádzkové funkcie, za to nič nedostávali?

To, že sú spolumajiteľmi podniku nič nemení na tom, že sú zamestnancami podniku. Nikto zo zamestnancov spoločnosti (vrátane obchodných partnerov) by nemal pracovať zadarmo.

Hneď na začiatku je teda potrebné navrhnúť organizačnú a funkčnú štruktúru firmy, ktorá, mimochodom, musí zodpovedať jej stratégii, ktorá by mala byť vypracovaná ešte pred vznikom firmy.

Ku každej pozícii si treba spísať funkcionalitu a určiť systém odmeňovania, ktorý môže pozostávať z konštantnej aj pohyblivej časti. Potom musíte rozdeliť pozície medzi obchodných partnerov a v budúcnosti vyplácať mzdy každému z nich v súlade s ich pozíciou.

Okrem miezd, ktoré budú obchodní partneri dostávať ako zamestnanci, prirodzene dostanú aj svoj podiel na zisku, určený v súlade s počiatočnou investíciou do základného imania spoločnosti.

Je potrebné poznamenať, že táto práca na rozdelení pozícií medzi obchodnými partnermi bude môcť ukázať, či sa teraz vedia dohodnúť a či tak urobia aj v budúcnosti. Koniec koncov, rôzne pozície môžu mať rôzne platové úrovne a to je normálne.

Ak sa spory začnú od samého začiatku, a to aj preto, že jeden z obchodných partnerov ako zamestnanec spoločnosti dostane viac ako ostatní, potom je lepšie nezačať spoločné podnikanie.

Niektorí môžu namietať, že tento prístup k organizačnému dizajnu a určovaniu úrovní odmeňovania nie je vhodný pre začínajúci podnik, na rozdiel od existujúcej spoločnosti. Veď v startupe musí každý robiť všetko, keďže na začiatku sa personál nedá plnohodnotne obsadiť.

Toto je práve základná chyba. Nikto netvrdí, že v startupe treba na každú pozíciu najať samostatného človeka. Samozrejme, na začiatku jednoducho nebude toľko práce. To znamená, že obchodní partneri môžu hneď na začiatku obsadiť (v skutočnosti nie legálne) niekoľko pozícií naraz a vykonávať pomerne široké spektrum funkcií.

Mimochodom, to, že budú obsadzovať viacero pozícií naraz, neznamená, že celková výška ich odmeňovania bude veľmi vysoká, keďže množstvo práce na každej pozícii bude stále malé.

Postupom času, ako bude objem práce rásť, sa počet pozícií, ktoré zastávajú, bude znižovať, až bude každý z obchodných partnerov zastávať len jednu pozíciu. Všetky ostatné pozície budú obsadené prijatými zamestnancami.

Ak sa niektorý z obchodných partnerov žiadnym spôsobom nepodieľa na operatívnej práci firmy, tak by nemal dostávať žiadnu mzdu. Dostane len svoj podiel na zisku a to je všetko. V tomto prípade nebudú žiadne spory a vzájomné výčitky, že niekto pracuje viac, ale dostáva zaplatené ako všetci ostatní alebo ešte menej.

Dôvod č. 4. Odborné znalosti, zručnosti a efektívnosť majiteľov firiem

V žiadnom prípade nechcem rozvíjať teraz módnu tému, že majitelia ničia svoje podnikanie tým, že v určitej fáze rozvoja firmy neustúpia profesionálnym manažérom. Som presvedčený, že ak sa majitelia neustále venujú sebarozvoju, tak žiadni takzvaní „profesionálni“ manažéri nie sú schopní rozvíjať firmu tak, ako jej majitelia.

Poznám niekoľko príkladov, keď to boli majitelia, ktorí vytvorili podnik od nuly, rozvinuli ho do veľmi veľkého rozsahu a celkom úspešne sa s touto úlohou vyrovnali bez akýchkoľvek súdruhov MBA.

Ak však majitelia spoločnosti pochopia, že jeden z nich (alebo všetci) narazil na nejaký strop v sebarozvoji a nechce sa ďalej zlepšovať, potom v tomto prípade môžete skutočne premýšľať o tom, čo je v záujme spoločnosti Je lepšie prenechať svoje miesto zamestnanca (a nie majiteľa!!!) spoločnosti najatému manažérovi.

Spravodlivo treba poznamenať, že sám som viac ako raz pozoroval také situácie, keď sa majitelia spoločnosti, ktorí vytvorili svoje podnikanie od nuly a rozvinuli ho do značného rozsahu, stali brzdou ďalšieho rozvoja spoločnosti.

Ak je to naozaj tak, potom to musíte v prvom rade úprimne priznať sebe a svojim obchodným partnerom. Po druhé, musíte si vybrať jednu z dvoch možných možností, ktoré umožnia spoločnosti pokračovať v efektívnom rozvoji.

Ak obchodný partner nechce opustiť operatívne riadenie spoločnosti (ako spolumajiteľa podniku ho v žiadnom prípade nikto nevylučuje zo strategického riadenia spoločnosti), tak v tomto prípade sa musí aktívne zapojiť v sebarozvoji. K tomu nie je vôbec potrebné zapísať si kurz MBA.

Vo všeobecnosti, ak chcete, vždy môžete nájsť spôsob sebarozvoja a sebazlepšovania.

Ak sa obchodný partner nechce venovať ďalšiemu sebarozvoju, no zároveň mu už jeho odborné znalosti a schopnosti neumožňujú v budúcnosti efektívne pracovať, tak v tomto prípade je naozaj lepšie vzdať sa svojho miesta najatého manažéra, ktorý má všetky potrebné parametre.

Ak sa tak nestane, potom je vysoká pravdepodobnosť, že si obchodní partneri vyvinú vzájomné výčitky z nedostatku profesionality. Navyše to môže naozaj negatívne ovplyvniť rozvoj firmy a zárobky všetkých obchodných partnerov. Mimochodom, po tom, čo prestal byť zamestnancom spoločnosti, je celkom možné, že takýto obchodný partner zarobí viac ako predtým.

Áno, príde o zárobok ako zamestnanec, ale jeho zárobok ako spolumajiteľa môže vzrásť v dôsledku rastu zisku firmy.

Treba si uvedomiť, že pred odklonom od operatívneho riadenia je vhodné zaviesť v podniku efektívny systém kontroly vlastníkov. Treba to urobiť najmä v prípade, keď sa chcú všetci spolumajitelia podniku vzdať svojich pozícií najatým manažérom.

Dôvod č. 5. Nedostatok vopred vyvinutých scenárov ukončenia podnikania

Napokon, posledným z hlavných dôvodov vzniku vážnych konfliktov medzi obchodnými partnermi môže byť neexistencia vzájomnej dohody o tom, ako odídu z podnikania, ak to niekto bude chcieť.

Bežnou praxou je dohoda, že predkupné právo na odkúpenie podielu spolumajiteľa spoločnosti majú jeho obchodní partneri.

Samozrejme, ani takáto dohoda nezaručuje úplnú absenciu konfliktov, keďže ohodnotenie podniku, mierne povedané, nie je jednoduchý proces. Kto chce z podnikania odísť, bude mať záujem o vyššie zhodnotenie a jeho obchodní partneri, naopak, o nižšie.

Takéto dohody však prispejú k civilizovanejšiemu odchodu obchodného partnera od vlastníkov spoločnosti.

Za každých okolností je lepšie predpísať všetky možné výstupné scenáre z podnikania, vrátane kompletného predaja firmy všetkými obchodnými partnermi. V opačnom prípade môže dôjsť ku konfliktom, ktoré môžu viesť k strate kontroly nad podnikom alebo k strate všetkých obchodných partnerov na predaji ich spoločnosti.

Tento článok teda popisuje päť hlavných dôvodov, ktoré môžu viesť k významným konfliktom medzi obchodnými partnermi. Ak na začiatku odstránite všetky tieto dôvody (alebo minimalizujete mieru ich vplyvu), potom v budúcnosti môžete zabezpečiť efektívny rozvoj spoločnosti.

PARTNERSKÉ VZŤAHY V OBCHODE. Z článku Skriptunova E.A.("Štúdio")

Ste odhodlaní začať s vlastným podnikaním. Robiť to sám je však dosť desivé. Vždy je jednoduchšie nájsť si partnera a začať spolu.

Toto je úplne oprávnené rozhodnutie. Koniec koncov, v prvej fáze je potrebné urobiť veľa rozhodnutí a je jednoducho potrebné mať možnosť s niekým konzultovať a prediskutovať situáciu. Ako sa však podnikanie rozvíja, takéto rozhodnutie má často za následok množstvo problémov:

• Nikto nenesie zodpovednosť za zlyhania.
  Ak sa podniku darí, partneri sú na to hrdí, ale ak sa niečo pokazí, každý partner má tendenciu obviňovať toho druhého z neúspechu. Dvaja priatelia zorganizovali spoločnosť, ktorá sa zaoberala veľkoobchodným nákupom látok. Obaja boli riaditeľmi, niektoré rozhodnutia boli prijímané spoločne a niektoré samostatne. Spočiatku to išlo dobre, biznis rástol a po čase mali partneri možnosť najať niekoľko nákupných a obchodných manažérov. s novými zamestnancami. Rozhodnutie prijať väčšinu nových zamestnancov urobil druhý partner. Postupne sa spoločnosť začala potýkať s ťažkosťami. Predaje začali klesať. Partneri sa začali navzájom obviňovať z neúspechov. Prvý partner obvinil druhého z nesprávneho výberu personálu, na čo odpovedal, že mu nikto nebránil v účasti v rozhovoroch.
• Druhý partner vyčítal prvému, že si vybral nesprávne výstavy, na ktorých sa má zúčastniť, a plytval peniazmi.
  Každý z partnerov verí, že vkladá viac úsilia do rozvoja obchodu, čím sa postupne zvyšuje napätie a vzájomná nespokojnosť.
• Traja bývalí kolegovia, všetci inžinieri, založili nový podnik (servisné stredisko na opravu šijacích zariadení). Spočiatku boli plní entuziazmu a všetko robili spolu. Spontánne sa stalo, že jeden sa zaoberal financiami, účtovníctvom a nákupom náhradných dielov, druhý hľadal nových klientov a samotný proces poskytovania služieb a tretí robil zo všetkého trochu, pomáhal prvému aj druhému. Všetky príjmy si rozdelili rovným dielom. No postupne sa tretí partner začal objavovať v práci menej často – oženil sa a začal sa viac venovať rodine. Spočiatku to brali s pochopením. No postupne ho jeho častá neprítomnosť začala dráždiť. Situáciu sťažoval fakt, že prvého partnera nebavilo riešiť financie, zdalo sa mu to nezaujímavá, rutinná záležitosť a navyše prácnejšia a zložitejšia.
  Služby by chcel poskytovať aj klientom. Druhý partner však tiež nechcel riešiť financie a s tretím už prestali rátať. Rozhodnutia o zásadných otázkach sa môžu oneskoriť Problémy začali okamžite. Najprv sa nevedeli zhodnúť na sortimente budúceho ateliéru. Jedna ponúkala šitie biznis oblečenia a druhá ponúkala špecializáciu na výrobu autopoťahov. Nakoniec sme sa rozhodli ušiť obe.Ďalší spor vznikol o miesto prenájmu budúcej kancelárie, každá chcela, aby bola umiestnená bližšie k jej domu.
• Našťastie sa im podarilo nájsť vhodné miesto približne v strede bydliska každého človeka. Skutočným kameňom úrazu však bolo meno. Kamaráti sa nevedeli dohodnúť. Každá chcela, aby to bolo z jej mena.
  Príbeh sa skončil tým, že sa priatelia strašne pohádali a partnerstvo opustili, hoci
• na prípravné
  Dvaja partneri spolu začínali ako obchodníci s kyvadlovou dopravou, ktorí prepravovali oblečenie z Turecka a predávali ho na trhu. Alebo skôr jeden partner (muž) nosil veci a druhý (žena) s nimi obchodoval na trhu. V oblasti kyvadlovej dopravy sa im podarilo nazhromaždiť malý počiatočný kapitál a partneri sa rozhodli prenajať si malý priestor v novom nákupnom komplexe a prejsť na predaj domáceho oblečenia, cestovanie ich už veľmi unavovalo a preferencie spotrebiteľov sa začali postupne meniť. Funkcie boli rozdelené približne rovnako. Muž začal hľadať dodávateľov, žena predávala. Po nejakom čase bolo jasné, že potrebujeme zamestnať ďalších predajcov. Boli prijaté tri predavačky, ktoré pracovali na zmeny. Za najstaršieho bol vymenovaný priateľ
• partnerka.

Zvyšných predajcov našla. Postupne obaja partneri odišli do dôchodku a poskytovali len pravidelné monitorovanie. Boli nadviazané vzťahy s dodávateľmi, pracovali predajcovia. Keďže partneri mali viac voľného času, začali viac premýšľať o svojom biznise, ktorý, keďže sa tak dobre rozbehol, sa zrazu vo vývoji spomalil.

Nemali by ste však partnerstvo úplne opustiť, aby ste sa týmto problémom vyhli. Napriek tomu je bezpečnejšie začať prvé podnikanie spolu s partnerom.

Je však potrebné vedieť o prítomnosti možných nebezpečenstiev, aby sa zmiernili možné následky. Okrem toho je možné vopred prijať preventívne opatrenia, aby sa predišlo konfliktom.

Na základe našich skúseností sme prišli s niekoľkými pravidlami, ktorých dodržiavanie môže v novom biznise budovať konštruktívne partnerstvá.

Pravidlo 1. Podiely partnerov by nemali byť rovnaké (50 % a 50 %, 33 % - 33 % - 33 %, 25 % - 25 % - 25 % - 25 % atď.) Keď je podnikanie postavené na paritnom základe, je takmer nemožné vyhnúť sa problémom spojeným s rozhodovaním. Rozhodnutia budú oneskorené z núdze sa úplne dohodnúť. Aj keď v prvých fázach rozvoja podnikania existuje úplná zhoda medzi partnermi a vzájomné porozumenie,

nerob si ilúzie. Skôr či neskôr sa objaví problém, na ktorý budú mať strany rozdielne názory. Rovnaké podiely zároveň vedú k tomu, že zodpovednosť za konečný výsledok bude rozptýlená, t.j. v skutočnosti nebude existovať.

Pravidlo 2. Princíp jednoty velenia Druhé pravidlo vyplýva z prvého. Ak podiely nie sú rovnaké, potom jeden zo spoločníkov má väčší podiel na podnikaní,

a podľa toho

a väčšie právomoci na jednej strane a väčšia zodpovednosť na strane druhej.

Tu je približný zoznam oblastí, pre ktoré sa musíte dohodnúť na tom, kto bude za ne zodpovedný v prvej fáze rozvoja podnikania, skôr než sa pre každú oblasť najme príslušný zamestnanec:

• Hlavný výrobný proces
• Financie a účtovníctvo
• Personál, personál
• Technické a ekonomické zabezpečenie činnosti, obstarávanie surovín a materiálov
• Marketing, predaj
• Rozvoj spoločnosti, nové smery, vývoj
• Interakcia s vonkajším prostredím (vládne agentúry, kľúčoví partneri atď.)

Pravidlo 4. Jasný postup rozhodovania

V počiatočnej fáze rozvoja podnikania sú kolegiálne diskusie a rozhodovanie o takmer všetkých otázkach nielen možné, ale dokonca normálne. Zatiaľ čo sa formuje hodnotové pole organizácie, vytvárajú sa pozície a názory na rôzne otázky, takéto diskusie sú veľmi užitočné, spájajú ľudí a vytvárajú jednotu. Po odsúhlasení hodnôt by sa diskusie o akejkoľvek otázke mali postupne obmedziť na minimum.

Spravidla to treba urobiť 3–6 mesiacov po založení spoločnosti, kedy sú na jednej strane už dosiahnuté určité výsledky a na druhej strane všeobecné nadšenie začína postupne opadať. Ak včas nerozumiete potrebe prestavať prácu, prejsť na princíp jednoty velenia a rozdelenia právomocí, potom sú konflikty nevyhnutné. Rozhodovať kolektívne je potrebné len o strategicky dôležitých otázkach a potom vždy zostáva konečné rozhodnutie na prvom človeku. O všeobecných aktuálnych otázkach rozhoduje prvá osoba a za prijímanie miestnych rozhodnutí je zodpovedný partner zodpovedný za smer, ktorého sa rozhodnutie týka.

Pravidlo 5. Vedenie manažérskych záznamov odo dňa založenia spoločnosti Aby sa predišlo situácii „každému podľa jeho schopností, každému podľa jeho potrieb“, ako aj vzájomnému podozrievaniu, je potrebné od začiatku starostlivo evidovať príjmy aj výdavky.Účtovníctvo bude mať spočiatku domáci charakter, ale je to lepšie ako neviesť účtovníctvo vôbec. Príjmy aj výdavky je potrebné pravidelne analyzovať. Zistite, ktorí klienti sú ziskovejší, ktoré služby sú veľmi žiadané, aká sezónnosť existuje v podnikaní atď.

Pravidlo 6. Postup riešenia sporov.

Nezhody medzi obchodnými partnermi sú bežné. Nezhody samy o sebe nie sú také nebezpečné ako pokusy predstierať, že sa nič nedeje.
Čím dlhšie sa budete vyhýbať úprimnému rozhovoru o kontroverzných otázkach, tým ťažšie bude začať ho neskôr. Nespokojnosť a podozrievavosť sa nesmie hromadiť.

Je lepšie okamžite súhlasiť s tým, že spory sú možné a prediskutovať prijateľný postup ich riešenia.

Dá sa to urobiť napríklad formou písomnej analýzy rozvoja podnikania každého partnera, ktorá sa vykonáva napríklad štvrťročne. Každý partner si pripraví vlastnú víziu, analyzuje úspechy a neúspechy a navrhuje riešenia. Potom môžete spojiť všetkých partnerov a prediskutovať všetky body, na ktoré sa objavili rôzne názory. Súhrnnú správu vypracúva prvá osoba, pripravuje aj zoznam otázok vyžadujúcich všeobecnú diskusiu a organizuje diskusiu.

Čas uplynie a skôr či neskôr (takmer v 90% prípadov) sa podnik buď rozdelí, alebo si jeden z partnerov otvorí ďalší podnik a potom si každý prejde životom samostatne. Každý partner získava skúsenosti a práca sama sa stáva jednoduchšou, pohodlnejšou a výnosnejšou. Ale úplne prvý obchod sa zvyčajne vytvára na základe partnerských podmienok. Preto je také dôležité vážne pristupovať k otázkam dohody o podmienkach tohto partnerstva, o ktorých sme hovorili v tomto článku.

Z úst ľudí môžete často počuť tieto výroky:

Nepočúva ma.

Pustila som ju (ku kamarátom, na prechádzku, tancovať a pod.).

Nechcem, aby si tam išiel.

Kontrolu vo vzťahoch možno vykonávať zhora aj zdola. Kontrolou vykonávanou zhora je napríklad prenasledovanie, výčitky, urážky, obviňovanie, prednášky, moralizovanie, zastrašovanie, nastavovanie podmienok, nadmerná starostlivosť a opatrovníctvo. V tomto prípade sa zdá, že jeden z partnerov svojím správaním hovorí: „Ja viem lepšie, ako by sa to malo robiť“, „Ja som v poriadku, ale ty nie.“ Príklady kontroly vykonávanej zdola zahŕňajú obetovanie seba alebo svojich koníčkov, vlastností, túžob voči druhému alebo vzťahu (takéto obetovanie si určite bude vyžadovať platbu), kňučanie, vyhrážky samovraždou, bezmocnosť, choroba, mlčanie atď. - akékoľvek pasívne metódy partnera manipulácia.

Tu je zoznam najbežnejších akcií, ktoré vykonávajú spoluzávislí ľudia v snahe ovládnuť alebo kontrolovať správanie svojich partnerov (J. a B. Weinholdovci:

Výber nesprávneho času. Škandál alebo nejaký druh „veľmi dôležitého rozhovoru“, ktorý následne vedie k škandálu, sa začína práve vtedy, keď je partner zaneprázdnený nejakou dôležitou záležitosťou, alebo pozerá svoju obľúbenú reláciu, alebo je unavený a chce ísť spať, alebo je chystá sa niekam ísť. V tomto prípade sa partner ocitne v situácii ťažkej voľby: musí sa buď vzdať svojich záležitostí a potrieb a začať veci riešiť, alebo ignorovať pokusy urovnať veci a pokračovať vo svojom podnikaní. V skutočnosti je to pasca. Bez ohľadu na to, ako sa v tejto situácii zachová ten, kto čelí voľbe, bude porazený a dôsledky budú v každom prípade negatívne.

Exacerbácia. Toto je osobný prechod: „toto robíš vždy!“ alebo „nikdy…“. V tomto prípade pôvodný predmet sporu ustupuje do pozadia a partneri (alebo jeden z partnerov) sa presúvajú do obviňujúcej pozície, snažiac sa ublížiť osobnosti toho druhého. Takýto konflikt nevedie k výsledkom; partneri sa v ňom na ničom nezhodujú, vyvolávajú v sebe iba negatívne emócie a bránia sa útokom toho druhého. Tu, namiesto konštruktívnej diskusie o nejakom kontroverznom bode, prichádza do popredia snaha kontrolovať a ovplyvňovať osobné vlastnosti partnera, ako aj snaha prostredníctvom manipulácie prinútiť partnera, aby urobil to, čo sa vyžaduje ( alebo nie je vyžadovaná - aby ste ho potom mohli obviňovať v "Chybných činoch".

Nútenosť. K diskutovanej problematike sa pridáva obrovské množstvo ďalších problémov, spomínajú sa na staré konflikty a spájajú sa so súčasnosťou: „ty si blázon, aj tvoja koza je blázon, a tvoj manžel je blázon, a ty si nie. minulý týždeň dobre umyte riad a teraz sa vám jazyk krúti.“ Otázky na dôvody Otázka je položená primeraným tónom: „prečo ideš tak neskoro? “, „Nechceš si to vysvetliť? Tu nie je skutočný záujem objasňovať dôvody tej či onej udalosti. Tu je túžba ukázať svoju silu a získať potvrdenie jej prítomnosti.

Obvinenia. Za všetko môže niekto iný. Nech je to akokoľvek, jeden z partnerov má pravdu a druhý sa mýli a jeho nesúhlas vyvoláva hnev a rozhorčenie.

Prilákanie vysokého postavenia. Jeden z partnerov používa ako argumenty v spore svoje vyššie postavenie, vzdelanie, finančnú situáciu, ktorá často nemá reálny vzťah k diskutovanej problematike, ale partnerovi „zatvára hubu“.

Označenie: „Správate sa ako malé dieťa (neurotické, závislé atď.!“ Pozornosť sa tak odvádza od hlavného problému.

uniknúť. Keď jeden z partnerov odíde do inej miestnosti, z domu, alebo sa vyhráža, že opustí vzťah, vyhýba sa konverzácii a diskusii o nejakom probléme.

Vyhýbanie sa zodpovednosti. „Neviem, ako byť“ namiesto toho, aby sme sa zapojili a spoločne hľadali riešenia, alebo „už si to nepamätám“, „bol som opitý (ospalý, chorý) atď.).

Hranie role mučeníka. "Ako vždy máš pravdu," "kvôli tebe ma bolí hlava," "zostáva mi len odísť z tohto života." V tomto prípade sa jeden z partnerov dostáva do poníženej pozície a to mu umožňuje manipulovať s druhým partnerom.

Používanie peňazí: "Keď zarobíš toľko, koľko ja, potom si budeš robiť nároky."

Ľudia používajú takéto „Hry o moc“ (J. a B. Weinholdovci) vo svojich vzťahoch, keď v nich (vzťahu) nie je skutočná intimita, neexistuje dôvera, keď partneri nevedia priamo vyjadriť svoje potreby a túžby, keď neexistuje skutočný emocionálny kontakt medzi ľuďmi. Človek potrebuje intimitu a ak nie je možné túto intimitu nadviazať, nahrádza ju hrami. Dvaja hráči sa vždy nájdu a mlčky sa dohodnú na pravidlách hry.

Ovládaním druhého si človek kompenzuje nedostatok lásky a prijatia, ktorý prežíval v detstve a prežíva dodnes, pretože sa nenaučil dávať lásku a prijatie sebe samému a nenaučil sa o to žiadať od iných ľudí. Pýtajte sa otvorene a úprimne, bez manipulácie, bez nátlaku. Opýtajte sa a trochu sa vzdiaľte, dáte tomu druhému možnosť vybrať si, či túto požiadavku splní alebo nie. Pýtajte sa s vedomím, že ten druhý má právo odmietnuť a byť pripravený prijať odmietnutie aj prijať splnenie tejto požiadavky. To druhé sa často ukáže ako ťažké, ak je človek zvyknutý na odmietnutie.

V takýchto vzťahoch trávia partneri väčšinu svojho času buď v rodičovskom alebo detskom egu, takmer nikdy alebo veľmi zriedkavo v dospelom, konštruktívnom, partnerskom egu.

A samozrejme, obaja partneri v takýchto herných vzťahoch majú problémy so sebaúctou, s pocitom vlastnej hodnoty a hodnoty. Len cez sebaprijatie, cez sebalásku, cez uvedomenie si seba samého ako dostatočne dobrého, dôležitého, hodnotného, ​​cez rešpektovanie vlastných potrieb, hraníc, práv a slobôd prichádza pochopenie a uvedomenie si hodnoty a dôležitosti slobody, práv, hranice, pocity, vlastnosti iného človeka a vtedy nie je najmenšia túžba toho druhého ovládať alebo si ho podriadiť, ale vzniká túžba milovať, oceňovať, rešpektovať a správať sa k tomu druhému ako k sebe samému. V tomto prípade sa vzťahy stanú harmonickými, konflikty sa stanú konštruktívnymi, podporujú ešte väčšiu intimitu a partneri sa stanú šťastnými. Uvoľnite kontrolu a buďte šťastní.

Cudzinec medzi svojimi

Ako konfrontovať svojho partnera
kto začal vytláčať váš biznis?

„Jeden z účastníkov akciovej spoločnosti Keramika sa rozhodol opustiť svojho spoločníka, na čo vymenoval vlastného riaditeľa, ktorý nahradil predtým pracujúceho konateľa,“ uvádza právna kancelária DenMar. - Našťastie pre partnera bolo rozhodnutie o jeho vymenovaní prostredníctvom súdu vyhlásené za nezákonné. Aktivity spoločnosti však boli na šesť mesiacov paralyzované: prístup k bežnému účtu bol úplne zablokovaný.“

Ako sa dnes zmenil tlak na podnikanie?

Pokusy o stiahnutie podielu, vytlačenie celého biznisu – tento jav sa vyskytuje odkedy existujú spoločnosti s viacerými zakladateľmi.

„Niekoľkokrát som s partnermi zakladal rôzne typy podnikania, no zakaždým to skončilo rovnako: skôr či neskôr začali konflikty, pokusy o ovládnutie celého biznisu atď. Už viac neriskujem a podnikám sám,“ hovorí individuálny podnikateľ Alexey Moroz.

Ak sa však fenomén dá nazvať večným, dnes prešiel výraznými premenami. V prvom rade sa to prudko vystupňovalo. Podľa našich odhadov sa počet takýchto prípadov zdvojnásobil. Vedúca advokátskej kancelárie Galina Belik sa domnieva, že rast bol ešte väčší - „rôznorodý“. Aké kvalitatívne zmeny nastali vo vnútropodnikových vojnách? V tomto texte sa pozrieme na zmeny, ktoré sú charakteristické predovšetkým pre malé a stredné podniky, ktoré majú svoje vlastné spôsoby pradenia.

Zmena 1. Obchodné stláčanie sa stalo inteligentnejším. Aká schéma predtým prevzala celý obchod jedným zo spoločníkov? Videl som prípady, keď bol spolumajiteľ firmy, využívajúci svoje konexie, zamknutý do vyšetrovacej väzby svojim „kolegom“ a povedal: „Podpísanie prevodu podniku na mňa znamená slobodu. Áno, samozrejme, teraz to existuje. Ale oveľa menej. Dnes sa živnosť vytláča buď z nedbanlivosti jedného zo spoločníkov (neformalizoval svoj podiel v dokladoch, dal na slovo), teda v zásade bez porušenia zákona. Majiteľ mobilnej kŕmnej stanice Talex Alexander Talatynnik, Bielorus podľa národnosti, bol preto nútený za účelom vytvorenia podniku bez ruského občianstva pozvať svojich vlastných zamestnancov ako nominálnych partnerov. Zároveň si tým, že im dôveroval, neponechal kontrolný balík pre seba, pričom akcie rozdelil na približne rovnaké. V dôsledku toho, keď si vzal pôžičku a kúpil si ďalšie nákladné auto, ktoré bolo zároveň stanicou na výrobu krmiva, musel čeliť skutočnosti, že jeho partneri si auto privlastnili. A v tom čase to bola takmer polovica biznisu! Zároveň konali v zásade zákonne. Jediné, čo ich plán pokazilo, bolo, že odmietli splatiť pôžičku na auto a Talatynnik ho splatil osobne, vďaka čomu sa mu podarilo kamión vrátiť.

„Dodnes však vraciam dlhy za úroky z úverov od bezohľadných partnerov,“ hovorí podnikateľ.

Ďalšia možnosť: partneri podvádzajú, ale sofistikovaným spôsobom - falšujú dokumenty atď. To znamená, že násilné metódy sa používajú menej často. „V mojej praxi sa vyskytlo niekoľko prípadov, keď zakladatelia namiesto originálov poskytli pochybné kópie dokumentov a pomocou nich dokázali, že časť majetku patrí im a nie spoločníkovi,“ hovorí Galina Belik. príklad.

Zmena 2. Väčšina partnerov chce svoj podiel stiahnuť kvôli kríze.Čo ak ešte donedávna chceli partneri v podstate prevziať celý obchod, dnes je v drvivej väčšine prípadov, keď si jeden z partnerov chce svoj podiel stiahnuť. To by však mohlo viesť k úplnému kolapsu spoločnosti. Kvôli kríze mnohí súrne potrebujú peniaze – na osobné záležitosti, iné projekty, alebo sa jednoducho boja, že budú musieť utrpieť straty a nie sú na to pripravení. Obchod sa preto snažia neprevziať, ale naopak, stiahnuť majetok. Ale niekedy je to jednoducho nemožné - podnik prestane fungovať. Alebo sa začne konflikt o to, kde presne končí jeho podiel. Koniec koncov, ak odídete, komu záleží na vašom bývalom spoluzakladateľovi, pre mnohých je dôležité vziať si so sebou viac.

Mám dôveryhodný okruh partnerov, asi 5 ľudí. S týmito ľuďmi som už mnoho rokov a môžem im dôverovať vo všetkom. Ale takéto vzťahy nie sú skúšané kúpeľmi a vodkou, ale rokmi. Navyše, od silného hráča v biznise je ťažké niečo vyrvať. Keď vstupujem do nového partnerstva, buď to robím podľa svojich podmienok, alebo vôbec. K takejto pozícii je však opäť dlhá cesta. A na začiatku som mal rôzne situácie. Tak som uzavrel partnerstvo 50/50 pre závod v Kamenke. Podpísané dokumenty o preplatení polovice. A po nejakom čase vyhorela miestnosť s dokladmi o tejto kúpe. Takže môj podiel bol vyžmýkaný. Potom to boli súdy a trestné veci. Ale zobrali len čas, peniaze, povesť, emócie. Preto, kým nemáte svoj dôveryhodný okruh partnerov a nezastávate pozíciu silného hráča, hrajte na istotu. Recept je veľmi jednoduchý: niečo vyše 50 % akcií vlastníte vy a váš riaditeľ.

Eduard Krasnov

Predseda predstavenstva spoločnosti Elitstroy

Čo robiť, aby vaše podnikanie
nevzali ťa preč?

Prvé odporúčanie. Neustála osobná kontrola nad obchodom.Často sa stáva, že majitelia nezvládajú podnikanie sami. Na čele je najatý top. A to je najpohodlnejšia schéma na stiahnutie podielu a prevzatie celého podniku. Jeden zo zakladateľov môže „motivovať“ manažéra, aby pracoval v jeho záujme. Na výročných schôdzach sa rozhodne o nevyplatení dividend. A jeden zo zakladateľov nebude mať z podnikania vôbec žiadny zisk. Zatiaľ čo ten druhý ho dostane nepriamo a postupne prevezme firmu úplne. Preto musíte osobne poznať všetky finančné ukazovatele spoločnosti a kontrolovať dokumenty o veľkých transakciách. Ak ste v inom meste, hľadajte finančného poradcu, ktorý sa bude starať o vaše záujmy lokálne. Áno, vždy existuje nebezpečenstvo, že ho váš súper prekoná. Skúste zamestnať dvoch nezávislých ľudí, ktorí sa budú aj navzájom sledovať. Je tu šanca, že jeden z nich bude stále úprimný.

Odporúčanie dva. Zapíšte si do charty najmenšie podrobnosti o interakcii s partnermi.„Často sa stáva, že ak jeden akcionár vlastní 80 % majetku, prestane si všímať názory ostatných. A postupne preberá celý podnik,“ hovorí Andrey Kukhtin, predseda zmierovacieho výboru Voronežskej obchodnej a priemyselnej komory.

Medzitým je dnes celkom možné predpísať všetky nuansy riadenia a rozdeľovania zisku v charte podniku. Charta nie je byrokratický dokument na podávanie správ: mala by byť - tak niečo napísali. Toto je skutočný nástroj. Mnohí sa už naučili, ako písať charty, aby ich partner nemohol odísť z podnikania v tú najnevhodnejšiu chvíľu. Chartu však musí vypracovať profesionálny právnik, aby mal dokument právnu platnosť.

"Hlavnou vecou nie je podľahnúť provokáciám: hovorí sa, že si môj priateľ, ako môžeme predpisovať také maličkosti," varuje Andrei Kukhtin. - Priateľstvo môže byť po 18.00 hod. Predtým to bol čisto obchodný vzťah.“

Galina Belik rozpráva nasledujúcu epizódu z praxe: „Kedysi boli zakladatelia spoločnosti Mega, ktorá sa zaoberala veľkoobchodom so stavebnými materiálmi, priateľmi. Jeden z nich však skúpil väčšinu záväzkov spoločnosti. A tak úplne prevzal riadenie podniku.“

Odporúčanie tri.Neinvestujte do podnikania viac ako partner zadarmo. Napríklad firma potrebuje nové vybavenie. A aby ste to nezobrali na úver, vy ako jeden z investorov ste pripravení si ho kúpiť na vlastné náklady. Nerobte svoje osobné príspevky majetkom spoločnosti. Zaregistrujte zariadenie osobne pre seba alebo pre inú vašu spoločnosť a požičajte si ho tejto. Ak máte konflikty s partnerom, táto nehnuteľnosť nebude predmetom delenia. Je to ako dobre navrhnutá manželská zmluva.