İster bir kedi ve köpek gibi yaşayın, ister diğer yarınızı şeref kaidesine yerleştirin, ister eşinizin aptal olduğunu düşünün; her ilişki türünün kendine ait bir "Aşil topuğu" vardır.

İngiliz yayını The Daily mail, çiftinizin ne tür bir çifte ait olduğunu anlarsanız, hem kendi ihtiyaçlarınızı hem de partnerinizin ihtiyaçlarını anlayabilirsiniz, diyor ve okuyuculara başka bir ilişki sınıflandırması sunuyor (buna göre tam senaryo) ilişkinizi geliştirecekleri büyük ölçüde ebeveynlerinizin ilişkisinin nasıl olduğuna bağlıdır).

1. “Hayran ve idol”

Yıldız örneği: Tom Cruise ve Katie Holmes

Bu senaryoda yarı ton yok; her şey siyah beyaz. Ortaklardan biri, ikinci eşin taptığı tanrıdır. Böylece "idol" özsaygısını yükseltir ve sık sık "hayranını" ne kadar şanslı olduğuna dair hikayelerle besler, çünkü onu bu kadar sevecek başka birini bulması pek mümkün değildir. Kural olarak, bu tür ilişkiler kısa olmaya mahkumdur çünkü umutları yoktur. Aynı "idol" genellikle farklı hayranlarla bir dizi kısa süreli aşkla karakterize edilir. Ancak “idol”ün yanında uzun süre kalmıyorlar çünkü “Sen bana değer vermiyorsun, ben beni sevecek birini bulurum” mottosuyla daha iyi bir yaşam arayışına giriyorlar. Tom Cruise ve Katie Holmes'un boşanmanın eşiğinde olduğuna dair söylentiler bizi sürekli heyecanlandırıyor.

2. “Kedi ve Köpek”

Yıldız örneği: Antonio Banderas ve Melanie Griffith

Bu çift sürekli olarak gürültülü bir şekilde tartışıyor, sonra daha az yüksek sesle barışmıyor ve işleri toplum içinde çözmekten çekinmiyor. Ara sıra birbirleriyle yarışırlar, tüm kişisel yaşamları bir mücadeledir. Ancak başka bir muhteşem skandaldan etkilenen çevredekiler ayrılmalarını önerdiğinde çiftin tepkisi çok net olacaktır. Hep bir ağızdan “Deli misin?” diyecekler. "Kedi ve köpek" kural olarak asla sıkılmaz, uzlaşma süreci fırtınalı ve tutkulu seksle yatak odasında sona erer.

Psikolog Susan Quilliam, "Ancak eşlerden biri bir ilişki başlatırsa veya diğer yarının güvenini sarsacak başka bir şey yaparsa bu ilişki cehenneme döner" diyor. "Sürekli mücadeleleri artık bir güvenlik duygusuyla beslenmiyorsa ilişkinin sonu çok zor ve karmaşık olacaktır."

3. "Hadi, yetişin!"

Yıldız örneği: David ve Victoria Beckham

Bu senaryoda partnerlerden biri sürekli olarak diğerinin peşinden koşuyor, onun dikkatini ve sevgisini kazanmaya çalışıyor. Takip edilen kişi genellikle her şey olması gerektiği gibi gidiyormuş gibi davranırken, diğer yarısı kovalamacanın heyecanını yaşar. Bir noktada, sıkıldıklarında ortaklar rol değiştirir. Aslında her ikisi de aynı korkuyla hareket ediyor; kendilerinden başka birine ihtiyaç duyduklarını gösterme korkusu. Eğer kendisi ve kendisi rol değiştirmeyi bırakırsa bu birlik dağılma tehlikesiyle karşı karşıya kalacaktır.

4. "Babalar ve Oğullar"

Yıldız örneği: Demi Moore ve Ashton Kutcher

"İki çocuğum var - bir çocuğum ve... bir kocam" - bu şaka, bu çift arasında gelişen ilişkiyi mükemmel bir şekilde karakterize ediyor (ancak "anne" ve "oğul", "baba" ve "olması gerekmiyor) kızı”nın da var olma hakkı vardır). Partnerlerden biri, hayata pek uyum sağlamadığını düşündüğü diğer yarısını büyütmekten kendini sorumlu hissediyor. Bu senaryo genellikle çocukların doğumundan sonra veya eşlerden birinin savunmasız hale gelmesiyle (örneğin hastalanması veya işini kaybetmesi) başlar.

Psikolog Susan Quilliam, bu senaryoda "ebeveynlerin" hayatta bir amacı olduğunu düşünüyorlar; "çocuklara" bakarak varoluşun anlamını bulduklarını anlıyorlar" diyor. "Ebeveyn" "çocuğa" çok fazla baskı uygulamaya başlarsa, böyle bir çiftin beklentileri kasvetli olabilir, çünkü yetiştirme kural olarak aynı zamanda kontrolü de gerektirir (toplam hale gelmemesi çok önemlidir) ).

5. “Tatlı çift”

Yıldız örneği: Kate Moss ve Jamie Hince

Böyle bir çift muhabbet kuşlarını andırıyor; hobilerinden giyim tarzlarına kadar her şey ortak. Ortaklar birbirlerine çok benziyorlar; tutkulu aşıklardan ziyade en iyi arkadaşlar olma olasılıkları daha yüksek. Kural olarak, bu senaryo yeni şekillenmeye başlayan ilişkiler için tipiktir; belki de her iki eşin de arkasında üzücü bir ayrılık deneyimi vardır ve şimdi ihtiyaç duydukları asıl şey güvenliktir. Bu birliktelikte gizlenebilecek tehlike, kendisinin ve kadının birbirine kilitlenmesi ve dışarıdan nüfuz edilmesi neredeyse imkansız bir sistem yaratmasıdır. Bazen bu sadece arkadaşlar için değil çocuklar için bile başarısız olur. Ayrıca tam birleşme cinsel alanda sorunlara yol açabilir - bir arkadaşla seks yapmak pek ilginç değil, değil mi?

6. Yetişkin Birliği

Yıldız örneği: Monica Bellucci ve Vincent Cassel

Bu, birbirlerinin özelliklerini akıllıca kabul eden ve çatışmalardan kaçınan iki olgun insan arasındaki ilişkidir. Susan Quilliam, "Onlar akıllılar ve birbirlerini desteklemeye çalışıyorlar" diyor. Kulağa harika geliyor ama pratikte burada da tuzaklar var.

Bu ikisi asla birbirlerinin ruhunun karanlık derinliklerine inemeyecekler ve bu nedenle bu tür birlikteliklerin ışıltısı fena halde eksik. Bu tür ilişkiler duygusallıktan ve kendiliğindenlikten yoksundur.

teşekkür ederim lady-forever.ru

Sistematik düzenli yönetimi en baştan uygulamak daha iyidir. Gelecekte böyle bir yaklaşım, yalnızca iş ortakları arasındaki çatışmaları değil, şirketin etkin gelişimi ve yönetimiyle ilgili birçok sorunu da önlememizi sağlayacaktır. Dolayısıyla stratejik yönetim, yönetim sisteminin gerekli bir unsurudur.

Bu nedenle, tüm işletme sahiplerinin kayıtlı sermayeye bir miktar katkıda bulunması gerekir. Bir işe başlamak için yapılan ilk yatırım mutlaka parasal olmayabilir. Paraya ek olarak, kayıtlı sermayeye hem maddi (örneğin sabit varlıklar) hem de maddi olmayan (maddi olmayan varlıklar olarak adlandırılır) diğer varlıklar da katkıda bulunabilir.

En iyi seçeneğin, işletmenin tüm ortak sahiplerinin başka herhangi bir varlığa değil, kayıtlı sermayeye para katkıda bulunması olduğuna %100 inanıyorum. İdeal seçenek, hepsinin kayıtlı sermayeye eşit miktarda ve aynı para biriminde katkıda bulunmasıdır.. Bu durumda iş ortakları arasında gelecekte çatışma olasılığı minimum düzeydedir.

Bu arada, bu not yalnızca kayıtlı sermaye için değil aynı zamanda kurucuların sonraki olası yatırımları için de geçerlidir.

İnsan psikolojisi öyle tasarlanmıştır ki çoğumuz kıskançlık duygusuyla baş edemeyiz. Mantıksal olarak hepimiz, işe daha fazla yatırım yapanların daha fazla temettü alması gerektiğini anlıyoruz. Ancak iş pastayı bölmeye gelince otomatik olarak kimin ne kadar aldığını karşılaştırmaya başlarız.

Üstelik bölüşmeniz gereken pasta ne kadar büyük olursa, kıskançlık duygusu da o kadar büyük olur. Küçük bir miktar bölündüğünde mutlak anlamda fark önemsizdir. Eğer çok büyük kar dağıtımından bahsediyorsak, o zaman temettü farkı da doğal olarak çok anlamlı oluyor. Yüzde olarak tamamen aynı kalıyor, ancak mutlak olarak çok dikkat çekici hale geliyor.

Tüm ortak sahipler işletmeye kesinlikle eşit hisse yatırdıysa, kıskançlık için hiçbir neden kalmayacaktır. Her ne kadar bu koşul bile gelecekte hissedarlar arasında çatışmaların olmayacağını garanti etmese de (bkz. neden 3).

İş ortaklarının kayıtlı sermayeye “karma” varlıklarla katkıda bulunması durumunda, gelecekte ortaya çıkabilecek çatışmaların olasılığı çok yüksektir.

Size bir örnek vereyim. Üç iş ortağı sıfırdan yeni bir iş kurmaya karar verdi. Biri nakit, diğeri sabit varlık (kamyon) ve üçüncüsü maddi olmayan varlık (belirli bir faaliyeti yürütme lisansı) bağışında bulundu. İşletme kurulduğunda herkes hisselerinin eşit olduğuna inanıyordu ve herkes kayıtlı sermayeye aynı katkıyı yapıyordu.

Birkaç yıl sonra bu girişim, sektöründe oldukça tanınmış bir şirket haline geldi. İşe para yatıran kişi bir noktada kendi katkısının diğerlerinden daha önemli olduğuna karar verdi. Ayrıca, ücretlendirme ve kar dağıtım sistemi konusunda başlangıçta bir anlaşmaya varılamadığı için (bkz. neden 3), artık bu işin %100 kendisine ait olması gerektiği sonucuna vardı.

Genel olarak basit bir ifadeyle iş ortaklarını aldatmaya karar verdi. Sessizce yeni bir tüzel kişilik açtı, bunun için bir lisans verdi ve tüm müşterileri, çalışanları, sabit varlıkları devralarak üzerinde çalışmaya başladı (bir noktada bu yeni tüzel kişilik, yeni duran varlıklar edinmeye başladı), vb. .

Ayrıca bir noktada genel müdür olmasından yararlanarak kar ve temettülerde hile yapmaya başladığını da belirtmek gerekir. Diğer küçük ve orta ölçekli işletmelerde olduğu gibi bu organizasyonda da yönetim muhasebesi muhasebeden farklıdır.

Ne yazık ki, sahipleri kayıtlı sermayeye eşit miktarda para katkıda bulunsalar bile, bu gelecekte aralarında çatışma olmayacağını garanti etmez. Bunun nedeni, çoğu zaman çok önemli bir konuyu önceden çözmemeleridir - ücret sistemi ve kârın işletme sahipleri arasında dağıtılması.

Sebep #3. İşletme sahipleri arasında net bir ücretlendirme ve kâr dağıtımı sistemi yoktur.

İş ortakları işletmeye (başka varlıklara değil) kesinlikle eşit miktarda para yatırmış olsalar bile, bu durumda aralarında çatışmalar ortaya çıkabilir. Bunun nedeni ücret sistemi ve kar dağıtımı konusunda anlaşma sağlanamamasıdır.

Çoğu zaman, yeni bir iş yaratırken, sahipler aslında iki rol oynarlar: şirketin sahipleri ve çalışanları. Aynı zamanda, kârın yalnızca her birinin ilk yatırımlarına göre dağıtılması konusunda anlaşıyorlar, ancak her biri için ücret konusunu hiçbir şekilde çözmüyorlar.

Buradaki sorun şu olabilir. İçlerinden biri kendisinin (veya kendilerinin) çalıştığını ve şirketin gelişimine diğerlerinden çok daha fazla katkıda bulunduğunu hissedebilir, bu da kendisinin (veya onların) daha fazla alması gerektiği anlamına gelir.

Böyle bir sorunun yaşanma ihtimalini en aza indirmek için işletme ortaklarının öncelikle bir ödeme sistemi üzerinde anlaşması gerekiyor. Şirketin operasyonel çalışmalarına doğrudan katılacak tüm iş ortaklarının emeğinin ödenmesi gerekmektedir.

Şirketin henüz kârı olmasa ve işe alınan çalışanlar olmadan yalnızca iş ortakları çalışıyor olsa bile, bu durumda ücret sistemi derhal faaliyete geçmelidir. Açıkçası başlangıçta herhangi bir ödeme olmayabilir ancak bu, şirkette doğrudan çalışanlara ücret tahakkuk ettirilmemesi gerektiği anlamına gelmez. Daha sonra şirket kâr elde ettiğinde ve bu ödemeler için gerekli mali akış sağlandığında ödenebilir.

Buradaki mantık çok basittir. Eğer onların işlevleri iş ortakları yerine işe alınan çalışanlar tarafından yerine getirilseydi, bunu ücretsiz yapmazlardı. Peki bir şirkette belirli operasyonel işlevleri yerine getiren sahipler neden bunun karşılığında hiçbir şey almasın?

İşletmenin ortak sahibi olmaları, onların şirket çalışanı oldukları gerçeğini değiştirmez. Hiçbir şirket çalışanı (iş ortakları dahil) ücretsiz çalışmamalıdır.

Bu nedenle, başlangıçta şirketin organizasyonel ve işlevsel yapısını tasarlamanız gerekiyor; bu arada, stratejisine uygun olması gerekiyor ve şirket kurulmadan önce de geliştirilmesi gerekiyor.

Her pozisyon için işlevselliği yazmanız ve hem sabit hem de değişken kısımdan oluşabilen ücret sistemini belirlemeniz gerekir. Daha sonra pozisyonları iş ortakları arasında dağıtmanız ve gelecekte her birine pozisyonlarına göre ücret ödemeniz gerekir.

İş ortakları, çalışan olarak alacakları ücretlerin yanı sıra, şirketin kayıtlı sermayesine yapılan ilk yatırıma göre belirlenen kar paylarını da doğal olarak alacaklardır.

İş ortakları arasındaki pozisyon dağılımına ilişkin bu çalışmanın, artık anlaşıp anlaşamayacaklarını ve gelecekte de anlaşıp anlaşamayacaklarını gösterebileceğini belirtmekte fayda var. Sonuçta farklı pozisyonların farklı maaş düzeyleri olabilir ve bu normaldir.

Şirketin çalışanı olarak iş ortaklarından birinin diğerlerinden daha fazlasını alması da dahil olmak üzere anlaşmazlıklar en baştan başlıyorsa, ortak bir iş kurmamak daha iyidir.

Bazıları, organizasyonel tasarım ve ücret seviyelerinin belirlenmesine yönelik bu yaklaşımın, mevcut bir şirketin aksine, yeni kurulan bir şirket için uygun olmadığını söyleyerek itiraz edebilir. Sonuçta, bir startup'ta herkes her şeyi yapmak zorundadır, çünkü başlangıçta personel tam olarak doldurulamaz.

Bu kesinlikle temel hatadır. Hiç kimse bir startup'ta her pozisyon için ayrı bir kişiyi işe almanız gerektiğini iddia etmez. Elbette başlangıçta o kadar fazla iş olmayacak. Bu, iş ortaklarının başlangıçta (aslında yasal olarak değil) birkaç pozisyonu aynı anda işgal edebileceği ve oldukça geniş bir işlev yelpazesini yerine getirebileceği anlamına gelir.

Bu arada, aynı anda birkaç pozisyonu işgal edecekleri gerçeği, her pozisyondaki iş miktarı hala küçük olacağından, ücretlerinin toplam seviyesinin çok yüksek olacağı anlamına gelmiyor.

Zamanla iş hacmi arttıkça, iş ortaklarının her biri yalnızca bir pozisyona sahip olana kadar sahip oldukları pozisyon sayısı azalacaktır. Diğer tüm pozisyonlar işe alınan çalışanlar tarafından doldurulacaktır.

İş ortaklarından birinin şirketin operasyonel çalışmalarına herhangi bir şekilde katılmaması durumunda kendisine herhangi bir maaş verilmemelidir. Kârdan sadece kendi payını alacak, hepsi bu. Bu durumda birisinin daha çok çalışıp herkes gibi maaş almasına, hatta daha az ücret almasına dair hiçbir tartışma ve karşılıklı suçlama olmayacaktır.

Sebep #4. İşletme sahiplerinin mesleki bilgi, beceri ve verimliliği

Şirketin gelişiminin belirli bir aşamasında, sahiplerinin profesyonel yöneticilere yer vermeyerek işlerini mahvetmeleri gibi artık moda olan konuyu hiçbir şekilde geliştirmek istemiyorum. Eğer şirket sahipleri sürekli olarak kendilerini geliştirmeyle meşgulse, o zaman hiçbir sözde "profesyonel" yöneticinin şirketi sahipleri kadar geliştiremeyeceğine inanıyorum.

Sahiplerin sıfırdan bir iş yarattığı, onu çok büyük bir ölçeğe geliştirdiği ve herhangi bir MBA yoldaşı olmadan bu görevle oldukça başarılı bir şekilde başa çıktığı pek çok örnek biliyorum.

Ancak yine de, şirketin sahipleri içlerinden birinin (veya hepsinin) kişisel gelişimde bir tür tavana çarptığını ve kendilerini daha da geliştirmek istemediğini anlarsa, o zaman bu durumda gerçekten ne olduğunu düşünebilirsiniz. şirketin çıkarınadır Şirketin bir çalışanı olarak (sahibi değil!!!) yerinizi işe alınan bir yöneticiye bırakmak daha iyidir.

Adil olmak gerekirse, işlerini sıfırdan yaratan ve önemli bir ölçeğe kadar geliştiren şirket sahiplerinin, şirketin daha da gelişmesine engel teşkil ettiği bu tür durumları benim de defalarca gözlemlediğimi belirtmek gerekir.

Eğer durum gerçekten böyleyse öncelikle bunu kendinize ve iş ortaklarınıza dürüstçe itiraf etmeniz gerekir. İkinci olarak, şirketin etkili bir şekilde gelişmeye devam etmesini sağlayacak iki olası seçenekten birini seçmeniz gerekiyor.

Bir iş ortağı şirketin operasyonel yönetiminden ayrılmak istemiyorsa (işin ortak sahibi olarak, hiç kimse onu zaten şirketin stratejik yönetiminden dışlayamaz), o zaman bu durumda aktif olarak görev alması gerekir. kendini geliştirmede. Bunu yapmak için bir MBA kursuna kaydolmanız kesinlikle gerekli değildir.

Genel olarak dilerseniz her zaman kendinizi geliştirmenin ve kendinizi geliştirmenin bir yolunu bulabilirsiniz.

Bir iş ortağı kendini daha fazla geliştirmek istemiyorsa, ancak aynı zamanda mesleki bilgi ve becerileri artık onun gelecekte etkili bir şekilde çalışmasına izin vermiyorsa, bu durumda yerini başkasına bırakmak gerçekten daha iyidir. gerekli tüm parametrelere sahip işe alınan bir yönetici.

Bu yapılmazsa, iş ortaklarının profesyonellik eksikliği konusunda karşılıklı suçlama geliştirme olasılığı yüksektir. Ayrıca bu durum şirketin gelişimini ve tüm iş ortaklarının kazançlarını gerçekten olumsuz yönde etkileyebilir. Bu arada, şirketin çalışanı olmayı bırakan böyle bir iş ortağının eskisinden daha fazla kazanması oldukça olası.

Evet, çalışan olarak kazancını kaybedecek ancak şirketin kârının artması nedeniyle ortak sahip olarak kazancı artabilir.

Operasyonel yönetimden ayrılmadan önce, şirkette etkili bir sahip kontrolü sisteminin getirilmesi tavsiye edilir. Bu, özellikle işletmenin tüm ortak sahiplerinin pozisyonlarını işe alınan yöneticilere bırakmak istemesi durumunda yapılmalıdır.

Sebep #5. Önceden geliştirilmiş iş çıkış senaryolarının eksikliği

Son olarak, iş ortakları arasında ciddi çatışmaların ortaya çıkmasının ana nedenlerinden sonuncusu, birisi bunu yapmak isterse işten nasıl çıkacakları konusunda aralarında anlaşmaların olmaması olabilir.

Normal bir uygulama, bir şirketin ortak sahibinin iş ortaklarının payını satın alma konusunda rüçhan hakkının bulunduğunu belirten bir anlaşmadır.

Elbette böyle bir anlaşma bile çatışmaların tamamen yokluğunu garanti etmez, çünkü iş değerlemesi, en hafif deyimle, basit bir süreç değildir. İşletmeden ayrılmak isteyen daha yüksek bir değerlemeyle ilgilenecek, iş ortakları ise tam tersine daha düşük bir değerlemeyle ilgilenecektir.

Ancak yine de bu tür anlaşmalar, iş ortağının şirket sahiplerinden daha medeni bir şekilde ayrılmasına katkıda bulunacaktır.

Her koşulda, şirketin tüm iş ortakları tarafından tamamen satılması da dahil olmak üzere, işten olası tüm çıkış senaryolarını belirlemek daha iyidir. Aksi takdirde, işin kontrolünün kaybedilmesine veya tüm iş ortaklarının, şirketlerinin satışından mahrum kalmasına yol açabilecek çatışmalar ortaya çıkabilir.

Dolayısıyla bu makale, iş ortakları arasında ciddi çatışmalara yol açabilecek ana beş nedeni açıklamaktadır. Başlangıçta tüm bu nedenleri ortadan kaldırırsanız (veya etkilerinin derecesini en aza indirirseniz), gelecekte şirketin etkili gelişimini sağlayabilirsiniz.

İŞ ALANINDA ORTAKLIK İLİŞKİLERİ. Makaleden Skriptunova E.A.("Stüdyo")

Kendi işinizi kurmaya kararlısınız. Ancak bunu tek başına yapmak oldukça korkutucudur. Bir ortak bulmak ve birlikte başlamak her zaman daha kolaydır.

Bu tamamen haklı bir karardır. Sonuçta, ilk aşamada birçok karar vermek gerekiyor ve sadece birine danışıp durumu tartışma fırsatına sahip olmak gerekiyor. Ancak iş geliştikçe böyle bir karar çoğu zaman bir takım sorunlara yol açar:

• Başarısızlıkların sorumluluğunu kimse üstlenmez.
  Bir iş iyi gidiyorsa ortaklar bundan gurur duyar, ancak bir şeyler ters giderse her iki ortak da başarısızlıktan diğerini suçlama eğilimindedir. İki arkadaş toptan kumaş alımı yapan bir şirket kurdular. İkisi de yöneticiydi, kararların bir kısmı ortak, bir kısmı tek başına alınıyordu. İlk başta işler iyi gitti, işler büyüdü ve bir süre sonra ortaklar birkaç satın alma ve satış yöneticisini işe alma fırsatı buldu. yeni çalışanlarla. Yeni personelin çoğunu işe alma kararı ikinci ortak tarafından verildi. Yavaş yavaş şirket zorluklar yaşamaya başladı. Satışlar düşmeye başladı. Ortaklar başarısızlıklardan birbirlerini suçlamaya başladı. Birinci ortak, ikinciyi uygunsuz personel seçimiyle suçladı ve buna kimsenin kendisini katılmaktan alıkoymadığını söyledi. röportajlarda.
• İkinci ortak, ilkini katılmak için yanlış sergileri seçmekle ve para israfıyla suçladı.
  Ortakların her biri, işin gelişimi için daha fazla çaba harcadıklarına inanıyor, bu da giderek gerilimi ve karşılıklı memnuniyetsizliği artırıyor.
• Üç eski meslektaş tarafından yeni bir işletme (dikiş ekipmanının onarımı için bir servis merkezi) kuruldu, hepsi mühendisti. İlk başta çok heyecanlıydılar ve her şeyi birlikte yaptılar. Birinin finans, muhasebe ve yedek parça satın alma işleriyle uğraştığı, ikincisi yeni müşteriler ve fiili hizmet sağlama süreci arayışında olduğu ve üçüncüsü her şeyden biraz yaparak hem birinciye hem de ikinciye yardımcı olduğu kendiliğinden ortaya çıktı. Bütün geliri eşit olarak paylaşıyorlardı. Ancak yavaş yavaş üçüncü ortak işte daha az görünmeye başladı - evlendi ve ailesine daha fazla zaman ayırmaya başladı. İlk başta bunu anlayışla karşıladılar. Ancak yavaş yavaş sık sık yokluğu rahatsız etmeye başladı. Durum, ilk ortağın finansla uğraşmaktan yorulması nedeniyle daha da kötüleşti; bu ona ilgi çekici olmayan, rutin bir konu ve dahası, daha emek yoğun ve karmaşık görünüyordu.
  Ayrıca müşterilere hizmet vermek istiyor. Ancak ikinci ortak da finansla uğraşmak istemiyordu ve üçüncüye güvenmeyi çoktan bırakmışlardı. Temel konulardaki kararlar gecikebilir Sorunlar hemen başladı. İlk başta gelecekteki stüdyonun çeşitleri konusunda fikir birliğine varamadılar. Biri iş kıyafetleri dikmeyi, diğeri ise araba kılıfı üretiminde uzmanlaşmayı teklif etti. Sonunda ikisini de dikmeye karar verdik. Bir sonraki anlaşmazlık, gelecekteki kiralanacak ofisin yeri konusunda ortaya çıktı; her biri ofisin evine daha yakın olmasını istiyordu.
• Neyse ki her kişinin ikamet ettiği yerin yaklaşık olarak ortasında uygun bir yer bulmayı başardılar. Ancak asıl engel isimdi. Arkadaşlar anlaşamadılar. Her biri bunun kendi adından olmasını istedi.
  Hikaye, arkadaşların fena halde kavga etmesi ve ortaklığı terk etmesiyle sona erdi.
• hazırlık için
  İki ortak, Türkiye'den kıyafet taşıyarak ve bunları pazarda satarak mekik tüccarı olarak işe başladılar. Daha doğrusu, ortaklardan biri (erkek) bir şeyler taşıyordu, diğeri (kadın) ise bunları pazarda alıp satıyordu. Mekik işinde küçük bir başlangıç ​​​​sermayesi biriktirmeyi başardılar ve ortaklar yeni bir alışveriş kompleksinde küçük bir yer kiralamaya ve seyahat etmekten çok yoruldukları için ev kıyafetleri satmaya karar verdiler ve tüketici tercihleri ​​yavaş yavaş değişmeye başladı. Fonksiyonlar yaklaşık olarak aynı şekilde dağıtıldı. Adam tedarikçi aramaya başladı, kadın ise satış yapıyordu. Bir süre sonra ek satış elemanlarını işe almamız gerektiği anlaşıldı. Üç satış elemanı işe alındı ​​ve vardiyalı olarak çalıştı. Bir arkadaş en büyüğü olarak atandı
• kadın partner.

Satıcıların geri kalanını buldu. Yavaş yavaş, her iki ortak da yalnızca periyodik izleme sağlayarak emekli oldu. Tedarikçilerle ilişkiler kuruldu, satış elemanları çalışıyordu. Ortakların daha fazla boş zamanları olduğu için, çok iyi başlayan ve aniden gelişimi yavaşlayan işleri hakkında daha fazla düşünmeye başladılar.

Ancak bu sorunların yaşanmaması için ortaklıktan tamamen vazgeçmemelisiniz. Yine de ilk işinize bir ortakla birlikte başlamak daha güvenlidir.

Ancak olası sonuçları azaltmak için olası tehlikelerin varlığını bilmek gerekir. Ayrıca çatışmaların yaşanmaması için önceden önleyici tedbirler alınabilir.

Deneyimlerimize dayanarak, takip edildiği takdirde yeni bir işte yapıcı ortaklıklar kurabilecek çeşitli kurallar belirledik.

Kural 1. Ortakların payları eşit olmamalıdır (%50 ve %50, %33 - %33 - %33, %25 - %25 - %25 - %25 vb.) Bir işletme eşitlik esasına göre kurulduğunda karar vermeyle ilgili sorunlardan kaçınmak neredeyse imkansızdır. Kararlar ertelenecek zorunluluktan dolayı anlaşmayı tamamlamaya gelin. İş geliştirmenin ilk aşamalarında ortaklar arasında tam bir anlaşma olsa bile ve karşılıklı anlayış,

kendinizi kandırmayın. Er ya da geç tarafların farklı görüşlere sahip olacağı bir konu ortaya çıkacaktır. Eşit paylaşımlar aynı zamanda nihai sonucun sorumluluğunun dağılmasına da yol açmaktadır; aslında var olmayacak.

Kural 2. Komuta birliği ilkesi İkinci kural birincinin devamıdır. Paylar eşit değilse ortaklardan birinin işletmede payı daha fazla olur,

ve buna göre

bir yanda daha büyük yetkiler, diğer yanda daha büyük sorumluluk.

Her alan için ilgili çalışan işe alınmadan önce iş geliştirmenin ilk aşamasında onlardan kimin sorumlu olacağı konusunda anlaşmaya varmanız gereken alanların yaklaşık bir listesi:

• Ana üretim süreci
• Finans ve muhasebe
• Personel, personel
• Faaliyetlerin teknik ve ekonomik desteği, hammadde ve malzeme alımı
• Pazarlama, satış
• Şirket gelişimi, yeni yönelimler, gelişmeler
• Dış çevreyle etkileşim (devlet kurumları, kilit ortaklar vb.)

Kural 4. Açık karar verme prosedürü

İş geliştirmenin ilk aşamasında, hemen hemen tüm konularda meslektaşlar arası tartışmalar ve karar alma sadece mümkün değil, hatta normaldir. Kurumun değer alanı oluşturulurken çeşitli konularda pozisyon ve görüşler geliştirilirken bu tür tartışmalar çok faydalıdır, insanları bir araya getirir ve kurumsal birlik oluşturur. Değerler üzerinde anlaşmaya varıldıktan sonra herhangi bir konudaki tartışmalar kademeli olarak en aza indirilmelidir.

Kural olarak, bunun, bir yandan belirli sonuçlara ulaşıldığında, diğer yandan genel coşkunun giderek azalmaya başladığı şirketin kuruluşundan 3-6 ay sonra yapılması gerekiyor. Eğer işi yeniden inşa etme ihtiyacını zamanında anlamazsanız, komuta birliği ve kuvvetler ayrılığı ilkesine geçerseniz çatışmalar kaçınılmazdır. Yalnızca stratejik açıdan önemli konularda toplu olarak karar vermek gerekir ve bu durumda nihai karar her zaman birinci kişiye kalır. Genel güncel konulara birinci kişi tarafından karar verilir ve kararın ilgili olduğu yönden sorumlu ortak, yerel kararların alınmasından sorumludur.

Kural 5. Şirketin kurulduğu günden itibaren yönetim kayıtlarının tutulması “Herkesten yeteneğine göre, herkese ihtiyacına göre” durumu ve karşılıklı şüphe gibi durumların önüne geçebilmek için, hem gelirlerin hem de giderlerin kayıtlarının en başından itibaren dikkatli tutulması gerekmektedir.İlk başta muhasebe yerel nitelikte olacaktır, ancak bu hiç muhasebe tutmamaktan daha iyidir. Hem gelir hem de giderlerin periyodik olarak analiz edilmesi gerekir. Hangi müşterilerin daha karlı olduğunu, hangi hizmetlerin büyük talep gördüğünü, iş dünyasında ne tür mevsimselliklerin bulunduğunu vb. öğrenin.

Kural 6. Uyuşmazlık çözüm prosedürü.

İş ortakları arasında anlaşmazlıklar yaygındır. Anlaşmazlıklar kendi başlarına hiçbir şey olmuyormuş gibi davranma girişimleri kadar tehlikeli değildir.
Tartışmalı konular hakkında samimi bir konuşma yapmaktan ne kadar uzun süre kaçınırsanız, daha sonra başlamak o kadar zor olacaktır. Memnuniyetsizlik ve şüphe birikmemelidir.

Anlaşmazlıkların mümkün olduğu konusunda derhal hemfikir olmak ve bunları çözmek için kabul edilebilir bir prosedürü tartışmak daha iyidir.

Bu, örneğin her bir ortağın iş gelişiminin, örneğin üç ayda bir gerçekleştirilen yazılı bir analizi şeklinde yapılabilir. Her ortak kendi vizyonunu hazırlar, başarı ve başarısızlıkları analiz eder ve çözüm önerileri sunar. Daha sonra tüm ortakları bir araya toplayabilir ve farklı bakış açılarının ortaya çıktığı tüm noktaları tartışabilirsiniz. Özet rapor birinci kişi tarafından hazırlanır, ayrıca genel tartışma gerektiren konuların bir listesini hazırlar ve tartışmayı düzenler.

Zaman geçecek ve er ya da geç (vakaların neredeyse% 90'ında), iş ya bölünecek ya da ortaklardan biri başka bir iş açacak ve sonra herkes hayatını bağımsız olarak yaşayacak. Her ortak deneyim kazanır ve yalnız çalışmak daha kolay, daha rahat ve daha karlı hale gelir. Ancak ilk iş genellikle ortaklık şartlarına göre kurulur. Bu nedenle bu makalede ele aldığımız bu ortaklığın şartları üzerinde anlaşmaya varma konularına ciddi bir şekilde yaklaşmak çok önemlidir.

İnsanların ağzından şu ifadeleri sıklıkla duyabilirsiniz:

Beni dinlemiyor.

Gitmesine izin verdim (arkadaşlarına, yürüyüşe, dansa vb.).

Oraya gitmeni istemiyorum.

İlişkilerde kontrol yukarıdan ve aşağıdan uygulanabilir. Örneğin zulüm, sitemler, hakaretler, ithamlar, ders verme, ahlak dersi verme, korkutma, koşullar belirleme, aşırı özen ve vesayet yukarıdan uygulanan kontrollerdir. Bu durumda ortaklardan biri davranışıyla “Nasıl Yapılması Gerektiğini Daha İyi Biliyorum”, “Ben iyiyim ama sen değilsin” diyor gibi görünüyor. Aşağıdan uygulanan kontrol örnekleri arasında kişinin kendini veya hobilerini, özelliklerini, bir başkasına veya bir ilişkiye olan arzularını feda etmesi (böyle bir fedakarlık kesinlikle ödeme gerektirecektir), sızlanma, intihar tehditleri, çaresizlik, hastalık, sessizlik vb. - herhangi bir pasif yöntem partneri yer alır. manipülasyon.

Burada, ortak bağımlı kişilerin, partnerlerinin davranışlarına hükmetmek veya onları kontrol etmek amacıyla gerçekleştirdiği en yaygın eylemlerin bir listesi bulunmaktadır (J. ve B. Weinhold:

Yanlış zamanı seçmek. Daha sonra bir skandala yol açan bir skandal veya bir tür "Çok Önemli Konuşma", tam olarak partnerin önemli bir konu ile meşgul olduğu, en sevdiği programı izlediği veya yorgun olduğu ve yatmak istediği zaman başlar. bir yere gitmek üzere. Bu durumda, partner kendisini zor bir seçim durumunda bulur: ya işlerinden ve ihtiyaçlarından vazgeçip işleri halletmeye başlaması ya da işleri halletme girişimlerini görmezden gelip işine devam etmesi gerekir. Aslında bu bir tuzak. Seçimle karşı karşıya kalan kişi bu durumda nasıl davranırsa davransın, kaybeden olacak ve sonuçları her halükarda olumsuz olacaktır.

Alevlenme. Bu kişisel bir geçiştir: “bunu her zaman yapıyorsun!” veya “asla…”. Bu durumda anlaşmazlığın asıl konusu arka planda kaybolur ve ortaklar (veya ortaklardan biri) suçlayıcı bir konuma geçerek diğerinin kişiliğini zedelemeye çalışır. Böyle bir çatışma sonuç getirmez; ortaklar hiçbir konuda anlaşamazlar, yalnızca birbirlerinden olumsuz duygulara neden olurlar ve birbirlerinin saldırılarına karşı kendilerini savunurlar. Burada tartışmalı bir noktanın yapıcı bir şekilde tartışılması yerine, kişinin partnerinin kişisel özelliklerini kontrol etme ve etkileme girişiminin yanı sıra, manipülasyon yoluyla partneri gerekeni yapmaya zorlama girişimi de öne çıkıyor ( ya da gerekli değil - daha sonra onu "Yanlış Eylemler" nedeniyle suçlayabilmek için.

Zorunluluk. Tartışılan konuya çok sayıda başka sorun ekleniyor, eski çatışmalar hatırlanıyor ve şimdiki zamanla ilişkilendiriliyor: “sen bir aptalsın, keçin bir aptal ve kocan bir aptal ve sen yapmadın Geçen hafta bulaşıkları güzelce yıkadın, şimdi de dilin dönüyor.” Nedenleriyle ilgili sorular soruluyor: “Neden bu kadar geç kaldın? ", "Kendini açıklamak istemiyor musun? Burada şu ya da bu olayın nedenlerini açıklığa kavuşturmanın gerçek bir ilgisi yok. Burada kişinin gücünü gösterme ve onun varlığının onayını alma arzusu vardır.

Suçlamalar. Hepsi başkasının hatası. Öyle de olsa, ortaklardan biri haklı, diğeri haksızdır ve onun anlaşmazlığı öfke ve kızgınlığa neden olur.

Yüksek statüyü çekmek. Partnerlerden biri, çoğunlukla tartışılan konu ile gerçek bir ilişkisi olmayan, ancak partnerin "susmasını" sağlayan anlaşmazlıkta argüman olarak yüksek statüsünü, eğitimini ve mali durumunu kullanır.

Etiketleme: “Küçük bir çocuk gibi davranıyorsun (nevrotik, bağımlı vb.!”) Böylece dikkat asıl konudan uzaklaştırılıyor.

Kaçmak. Eşlerden biri başka bir odaya gittiğinde, evden çıktığında veya ilişkiyi bitirmekle tehdit ettiğinde, bazı konuları konuşmaktan ve tartışmaktan kaçınır.

Sorumluluktan kaçınmak. Müdahale edip birlikte çözüm aramak yerine “Nasıl Olacağımı Bilmiyorum” ya da “Bunu artık hatırlamıyorum”, “Sarhoştum (uykulu, hasta) vb.).

Şehit rolünü oynuyor. “Her zamanki gibi haklısın”, “senin yüzünden başım ağrıyor”, “bana kalan tek şey bu hayattan ayrılmak.” Bu durumda partnerlerden biri kendisini aşağılanmış bir duruma sokuyor ve bu da onun diğer partneri manipüle etmesine olanak sağlıyor.

Parayı kullanmak: “Benim kazandığım kadar kazanırsan o zaman hak iddia edeceksin.”

İnsanlar ilişkilerinde gerçek bir yakınlık olmadığında (ilişkide), güven olmadığında, partnerler ihtiyaçlarını ve isteklerini doğrudan ifade edemediğinde, insanlar arasında gerçek duygusal temas. Kişinin yakınlığa ihtiyacı vardır ve eğer bu yakınlığı kurmak mümkün değilse bunun yerine oyun koyar. İki oyuncu her zaman birbirini bulur ve oyunun kuralları üzerinde zımnen anlaşırlar.

İnsan, çocukluğunda yaşadığı ve bugün hala yaşadığı sevgi ve kabul eksikliğini, bir başkasını kontrol ederek telafi eder çünkü kendine sevgi ve kabul vermeyi öğrenmemiş ve bunu başkalarından istemeyi öğrenememiştir. Açıkça ve dürüstçe, manipülasyon yapmadan, baskı yapmadan sorun. Sor ve biraz uzaklaş, diğerine bu isteği yerine getirip getirmemeyi seçme fırsatı ver. Karşı tarafın reddetme hakkına sahip olduğunu anlayarak sorun ve hem reddi hem de bu isteğin yerine getirilmesini kabul etmeye hazır olun. Eğer kişi reddedilmeye alışkınsa, ikincisinin de sıklıkla zor olduğu ortaya çıkar.

Bu tür ilişkilerde, partnerler zamanlarının çoğunu ya ebeveyn ya da çocuk ego durumunda geçirirler, neredeyse hiç ya da çok nadiren yetişkin, yapıcı, partner ego durumunda olurlar.

Ve elbette, bu tür oyun ilişkilerindeki her iki partnerin de öz saygı, öz değer ve değer duygusuyla ilgili sorunları var. Ancak kendini kabul etmekle, kendini sevmekle, kendini yeterince iyi, önemli, değerli görmekle, kendi ihtiyaçlarına, sınırlarına, haklarına ve özgürlüklerine saygı duymakla, özgürlüğün, hakların, değerlerin ve öneminin anlaşılması ve farkındalığı gelir. Başka bir kişinin sınırları, duyguları, özellikleri ve sonra diğerini kontrol etme veya boyun eğdirme arzusu en ufak bir arzu yoktur, ancak diğerini kendisi gibi sevme, takdir etme, saygı duyma ve ona davranma arzusu ortaya çıkar. Bu durumda ilişkiler uyumlu hale gelir, çatışmalar yapıcı hale gelir, daha fazla yakınlığı teşvik eder ve partnerler mutlu olur. Kontrolü bırakın ve mutlu olun.

Kendi arasında bir yabancı

Partnerinizle nasıl yüzleşirsiniz?
işinizi kim sıkıştırmaya başladı?

DenMar hukuk ajansı, "Seramik anonim şirketinin katılımcılarından biri, daha önce çalışmış olan yöneticinin yerine kendi yöneticisini atadığı ortağını işsiz bırakmaya karar verdi" diyor. - Neyse ki ortak için mahkeme aracılığıyla onu atama kararı yasa dışı ilan edildi. Ancak şirketin faaliyetleri altı ay boyunca felç oldu; cari hesaba erişim tamamen engellendi.”

Bugün iş dünyasının sıkışıklığı nasıl değişti?

Birinin payını geri çekme, tüm işi sıkıştırma girişimleri - bu olgu, birkaç kurucusu olan şirketler var olduğundan beri meydana geliyor.

“Birkaç kez ortaklarla çeşitli türde işler kurdum, ancak her seferinde aynı şekilde sonuçlandı: er ya da geç çatışmalar başladı, tüm işi ele geçirme girişimleri vb. Artık risk almıyorum ve işi tek başıma yürütüyorum” diyor bireysel girişimci Alexey Moroz.

Ancak fenomen ebedi olarak adlandırılabilirse, bugün önemli dönüşümlerden geçmiştir. Her şeyden önce, keskin bir şekilde arttı. Tahminlerimize göre bu tür vakaların sayısı iki katına çıktı. Hukuk bürosu başkanı Galina Belik, büyümenin daha da büyük olduğuna, yani "çok yönlü" olduğuna inanıyor. Şirket içi savaşlarda hangi niteliksel değişiklikler meydana geldi? Bu metinde öncelikle kendi eğirme yöntemlerine sahip küçük ve orta ölçekli işletmelerin karakteristik özelliği olan değişikliklere bakacağız.

Değişim 1. İş sıkışıklığı daha akıllı hale geldi. Tüm işin ortaklardan biri tarafından devralınması için kullanılan plan neydi? Bir işletmenin ortak sahibinin, bağlantılarını kullanarak "meslektaşı" tarafından duruşma öncesi bir gözaltı merkezine kilitlendiği ve şunu söylediği vakalar gördüm: "İşletmeyi bana devretmek için imza atmak, karşılığında özgürlük demektir." Evet, elbette bu artık mevcut. Ama çok daha az. Bugün, ya ortaklardan birinin ihmali nedeniyle (belgelerdeki payını resmileştirmedi, sözünü tuttu), yani prensip olarak yasayı ihlal etmeden bir iş sıkışıyor. Böylece, Talex mobil yem fabrikasının sahibi, uyruğu gereği Belaruslu olan Alexander Talatynnik, Rus vatandaşlığı olmayan bir işletme kurmak için kendi çalışanlarını nominal ortak olarak davet etmek zorunda kaldı. Aynı zamanda, onlara güvenerek, hisseleri yaklaşık olarak eşit olanlara bölerek kontrol hissesini kendisi için tutmadı. Sonuç olarak, kredi çekip aynı zamanda yem üretim istasyonu olan başka bir kamyon satın aldıktan sonra, ortaklarının arabaya el koyduğu gerçeğiyle karşı karşıya kaldı. Ve o zamanlar işin neredeyse yarısıydı! Aynı zamanda prensip olarak hukuka uygun hareket ettiler. Planlarını bozan tek şey arabanın kredisini geri ödemeyi reddetmeleriydi ve Talatynnik bizzat geri ödedi ve bu sayede kamyonu iade etmeyi başardı.

Girişimci, "Ama vicdansız ortaklardan bugüne kadar kredi faizi karşılığında borçları iade ediyorum" diyor.

Başka bir seçenek: ortaklar hile yapar, ancak karmaşık bir şekilde - belgelerde sahtecilik yaparlar vb. Yani, güçlü yöntemler daha az kullanılır. Galina Belik şöyle diyor: "Uygulamamda, kurucuların belgelerin orijinalleri yerine şüpheli kopyalarını sağladığı ve bunları kullanarak varlıkların bir kısmının ortağa değil kendilerine ait olduğunu kanıtlayabildikleri birkaç durum vardı." bir örnek.

Değişim 2. Kriz nedeniyle çoğu ortak payını geri çekmek istiyor. Yakın zamana kadar ortaklar temelde işin tamamını devralmak isteseydi, bugün vakaların ezici çoğunluğu ortaklardan birinin hissesini geri çekmek istemesi durumudur. Ancak bu şirketin tamamen çökmesine yol açabilir. Kriz nedeniyle, birçoğunun kişisel meseleler, diğer projeler için acilen paraya ihtiyacı var veya sadece kayıplara uğramak zorunda kalacaklarından korkuyorlar ve buna hazır değiller. Bu nedenle işi devralmaya değil, tam tersine varlıkları çekmeye çalışıyorlar. Ancak bazen bunu yapmak imkansızdır - işletme çalışmayı bırakacaktır. Veya payının tam olarak nerede bittiği konusunda bir çatışma başlar. Sonuçta, eğer ayrılırsanız, eski kurucu ortağınız kimin umurunda, birçokları için yanınıza daha fazlasını almak önemlidir;

Yaklaşık 5 kişiden oluşan güvenilir bir ortak çevrem var. Uzun yıllardır bu insanlarla birlikteyim ve onlara her konuda güvenebilirim. Ancak bu tür ilişkiler banyolarla ve votkayla değil, yıllarca test edilir. Ayrıca iş dünyasında güçlü bir oyuncudan herhangi bir şeyi koparmak zordur. Yeni bir ortaklığa girdiğimde bunu ya kendi şartlarımla yaparım ya da hiç yapmam. Ancak yine de böyle bir konuma giden uzun bir yol var. Ve başlangıçta farklı durumlar yaşadım. Böylece Kamenka'daki tesis için 50/50 ortaklığa girdim. Yarının geri ödenmesine ilişkin imzalı belgeler. Ve bir süre sonra bu satın alma işlemiyle ilgili belgelerin bulunduğu oda yandı. Yani benim payım kesildi. Daha sonra mahkemeler ve ceza davaları açıldı. Ama sadece zamanı, parayı, itibarı ve duyguları aldılar. Bu nedenle, güvenilir bir ortak çevreniz yoksa ve güçlü bir oyuncu pozisyonunu üstlenmiyorsanız, güvenli oynayın. Tarif çok basit: Hisselerin %50'sinden biraz fazlası size ve yöneticinize ait.

Eduard Krasnov

Elitstroy şirketinin Yönetim Kurulu Başkanı

İşinizi büyütmek için ne yapmalısınız?
seni götürmediler mi?

İlk öneri. İşletme üzerinde sürekli kişisel kontrol.Çoğu zaman işletme sahiplerinin işletmeyi kendilerinin yönetmediği görülür. Dümende kiralık bir üst düzey yönetici var. Ve bu, bir hisseyi geri çekmek ve tüm işi devralmak için en uygun plandır. Kuruculardan biri yöneticiyi kendi çıkarları doğrultusunda çalışmaya “motive edebilir”. Yıllık toplantılarda temettü dağıtılmaması kararı alınacaktır. Ve kuruculardan biri işten hiçbir şekilde kar elde etmeyecektir. Diğeri dolaylı olarak alacak ve yavaş yavaş şirketi tamamen devralacak. Bu nedenle, şirketin tüm mali göstergelerinden kişisel olarak haberdar olmanız ve önemli işlemlere ilişkin belgeleri kontrol etmeniz gerekir. Başka bir şehirdeyseniz, yerel olarak çıkarlarınızı gözetecek bir mali danışman arayın. Evet, rakibinizin ondan daha yüksek teklif verme tehlikesi her zaman vardır. Birbirini de izleyecek iki bağımsız kişiyi işe almayı deneyin. İçlerinden birinin hâlâ dürüst olma ihtimali var.

İkinci öneri. Ortaklarla etkileşime ilişkin en küçük ayrıntıları tüzüğe yazın.“Genellikle bir hissedarın varlıkların %80'ine sahip olması durumunda başkalarının görüşlerine dikkat etmeyi bırakması olur. Ve yavaş yavaş tüm işletmeyi devralıyor” diyor Voronej Bölgesi Ticaret ve Sanayi Odası uzlaşma komitesi başkanı Andrey Kukhtin.

Bu arada, bugün işletmenin tüzüğünde yönetimin ve kar dağıtımının her nüansını belirlemek oldukça mümkün. Şart, raporlamaya yönelik bürokratik bir belge değildir: öyle olmalıdır - bu yüzden bir şeyler yazdılar. Bu gerçek bir araçtır. Birçoğu, ortaklarının işi en uygunsuz anda bırakmaması için sözleşmelerin nasıl yazılacağını zaten öğrendi. Ancak belgenin yasal güce sahip olması için tüzüğün profesyonel bir avukat tarafından hazırlanması gerekir.

Andrei Kukhtin, "Asıl mesele provokasyonlara boyun eğmemek: diyorlar ki, sen benim arkadaşımsın, bu kadar küçük şeyleri nasıl reçete edebiliriz" diye uyarıyor. - Arkadaşlık saat 18.00'den sonra olabilir. Ondan önce bu tamamen iş ilişkisiydi.”

Galina Belik pratikten şu anı anlatıyor: “Bir zamanlar inşaat malzemelerinin toptan ticaretiyle uğraşan Mega şirketinin kurucuları arkadaştı. Ancak içlerinden biri şirketin borç hesaplarının büyük kısmını satın aldı. Böylece işin yönetimini tamamen devraldı.”

Üçüncü öneri.Bir işletmeye bir ortaktan fazlasını ücretsiz olarak yatırmayın.Örneğin bir şirketin yeni ekipmanlara ihtiyacı var. Ve bunu kredi olarak almamak için, yatırımcılardan biri olarak siz, masrafları size ait olmak üzere satın almaya hazırsınız. Kişisel katkılarınızı şirketin malı yapmayın. Ekipmanı bizzat kendiniz veya başka bir şirketiniz için kaydettirin ve buna kiralayın. Eşinizle anlaşmazlıklarınız varsa bu mülk bölünmeye tabi olmayacaktır. İyi hazırlanmış bir evlilik sözleşmesine benziyor.