Живете ли вы как кошка с собакой, водружаете вторую половинку на пьедестал почета или считаете супруга несмышленышем - у каждого типа отношений есть своя «ахиллесова пята».

Если вы понимаете, к какому типу относится ваша пара, то вы в состоянии понять и свои собственные потребности, и потребности партнера, - сообщает британское издание The Daily mail и представляет на суд читателей еще одну классификацию отношений (то, по какому именно сценарию будут развиваться ваши отношения во многом зависит от того, какими были отношения родителей).

1. «Фанат и кумир»

Звездный пример: Том Круз и Кэти Холмс

В этом сценарии нет полутонов - все черно-белое. Один из партнеров - это божество, которому поклоняется второй супруг. «Кумир» таким образом поднимает свою самооценку и зачастую кормит «фаната» историями, как ему повезло, ведь вряд ли ему удастся найти другого человека, который его так полюбит. Как правило, такие отношения обречены быть короткими, ведь у них нет никаких перспектив. Для одного и того же «кумира» обычно характерна череда краткосрочных романов с разными поклонниками. Впрочем, те задерживаются рядом с «идолом» ненадолго, потому что отправляются на поиски лучшей доли под девизом «Ты меня не ценишь, найду того, кто будет меня любить».Возможно, именно поэтому нас постоянно будоражат слухи о том, что Том Круз и Кэти Холмс на грани развода?

2. «Кошка с собакой»

Звездный пример: Антонио Бандерас и Мелани Гриффит

Эта парочка постоянно шумно ссорится, потом не менее громко мирится и не гнушается выяснять отношения на публике. Они то и дело соперничают друг с другом, вся их личная жизнь - борьба. Но стоит только окружающим, впечатленным очередным эффектным скандалом, предложить им расстаться, реакция пары будет весьма однозначной. «Вы сошли с ума?», - заявят они хором. «Кошке с собакой» никогда не бывает скучно, как правило, процесс примирения завершается в спальне бурным и страстным сексом.

«Но если один из партнеров заводит интрижку на стороне или делает еще что-то, что подрывает доверие второй половины - эти отношения превращаются в ад, - считает психолог Сьюзан Куиллиам. - Если их вечная борьба перестает «подпитываться» ощущением безопасности, разрыв отношений будет очень тяжелым и грязным».

3. «А ну-ка, догони!»

Звездный пример: Дэвид и Виктория Бэкхемы

В этом сценарии один партнер постоянно гонится за другим, пытаясь добиться его внимания и любви. Тот, кого преследуют, как правило делает вид, что все идет так, как надо, в то время как вторая половинка наслаждается азартом погони. В какой-то момент - когда им становится скучно, партнеры меняются ролями. При этом, на самом деле, обоими движет один и тот же страх - страх показать, что им нужен кто-то еще кроме себя самих. Этому союзу грозит распад в том случае, если он и она перестанут меняться ролями.

4. «Отцы и дети»

Звездный пример: Дэми Мур и Эштон Катчер

«У меня двое детей - ребенок и... муж» - эта шутка как нельзя лучше характеризует отношения, сложившиеся у этой пары (впрочем, это не обязательно должна быть «мамочка» и «сыночек», «отец» и «дочка» также имеют право на существование). Один партнер чувствует в себе ответственность за воспитание своей второй половины, которую считает мало приспособленной к жизни. Подобный сценарий зачастую начинает развиваться после рождения детей или в том случае, когда один из партнеров становится уязвимым (например, заболевает или теряет работу).

«Родителям» в этом сценарии нравится наличие цели в жизни - ухаживая за «детьми» они понимают, что нашли смысл бытия», - говорит психолог Сьюзан Куиллиам. Перспективы подобной пары могут оказаться неблестящими, если «родитель» начнет давить на «ребенка» слишком сильно, ведь воспитание, как правило, подразумевает еще и контроль (очень важно, чтобы он не стал тотальным).

5. «Сладкая парочка»

Звездный пример: Кейт Мосс и Джейми Хинс

Такая пара напоминает попугаев - неразлучников, у них все общее - от хобби до манеры одеваться. Партнеры очень похожи друг на друга, они, скорее, лучшие друзья, чем страстные любовники. Как правило, такой сценарий типичен для отношений, которые только начали складываться, может быть, у обоих супругов за плечами есть печальный опыт расставаний и теперь главное, что им нужно, - это безопасность. Опасность, которая может подстерегать этот союз, заключается в том, что он и она замыкаются друг на друге, создавая систему, в которую практически невозможно проникнуть извне. Иногда это не удается не только друзьям, но даже детям. Также полное слияние может привести к проблемам в сексуальной сфере - не слишком интересно заниматься сексом с другом, не правда ли?

6. Союз взрослых

Звездный пример: Моника Белуччи и Венсан Кассель

Это отношения двух зрелых людей, мудро принимающих особенности друг друга и избегающих конфликтов. «Они мыслят здраво и стараются поддерживать друг друга», - говорит Сюзан Куиллиам. Звучит прекрасно, но на практике и здесь есть подводные камни.

Эти двое никогда не доберутся до темных глубин души друг друга, а потому в таких союзах катастрофически не хватает огонька. Таким отношениям не хватает эмоциональности и спонтанности.

спасибо lady-forever.ru

Лучше с самого начала внедрять системный регулярный менеджмент. Такой подход в будущем позволит избежать очень многих проблем, связанных с эффективным развитием и управляемостью компании, а не только конфликтов между совладельцами бизнеса. Таким образом, стратегический менеджмент – необходимый элемент системы управления .

Итак, все собственники бизнеса должны вложить какой-то вклад в уставный капитал. Начальные инвестиции для создания бизнеса могут быть не обязательно денежными. В уставный капитал помимо денег могут быть внесены и другие активы, причем как материальные (например, основные средства) так и нематериальные (они так и называются – нематериальные активы).

Я убежден на 100%, что самый лучший вариант, когда все совладельцы бизнеса вносят в уставный капитал именно денежные средства, а не какие-то другие активы. Идеальный вариант – они все вносят в уставный капитал равные суммы денег, причем в одинаковой валюте . В таком случае вероятность возникновения в будущем конфликтов между бизнес-партнерами минимальна.

Кстати, данное примечание относится не только к уставному капиталу, но и к последующим возможным инвестициям учредителей.

Психология человека так устроена, что не многие из нас способны совладать с чувством зависти. Логически мы все понимаем, что тот, кто больше вложил в бизнес, и должен больше получать дивидендов . Но когда доходит дело до дележки пирога, то мы автоматически начинаем сравнивать, кто сколько получает.

При этом, чем больший пирог приходится делить, тем больше чувство зависти. Когда делится небольшая сумма, то и разница в абсолютном выражении получается несущественной. Если же речь идет о распределении очень большой прибыли, то разница в дивидендах, естественно, становится очень значительной. В процентах она остается точно такой же, но в абсолютном выражении становится очень заметной.

Если же все совладельцы вложил в бизнес абсолютно одинаковые доли, то причин для зависти уже не будет. Хотя даже и это условие в будущем не гарантирует отсутствия конфликтов между акционерами (см. причину №3).

В том случае, когда бизнес-партнеры вносят в уставный капитал "разношерстные" активы вероятность возникновения в будущем конфликтов очень высока.

Приведу пример. Три бизнес-партнера решили создать новый бизнес с нуля. Один внес денежные средства, другой основное средство (грузовик), а третий нематериальный актив (лицензия на ведения определенного вида деятельности). На момент создания бизнеса все считали, что их доли равны, и каждый сделал одинаковый вклад в уставный капитал.

Через несколько лет этот стартапа вырос в достаточно известную в своей отрасли компанию. Тот, кто вкладывал в бизнес деньги, в какой-то момент времени решил, что его вклад был более существенным, чем у других. Кроме того, поскольку не была изначально достигнута договоренность о системе оплаты труда и распределения прибыли (см. причину №3) он пришел к выводу о том, что теперь этот бизнес должен на 100% принадлежать ему.

В общем, выражаясь простым языком, он решил кинуть своих бизнес-партнеров. Втихаря он открыл новое юридическое лицо, оформил на него лицензию и стал работать через него, взяв себе всех клиентов, сотрудников, основные средства (с какого-то момента новые внеоборотные активы стал приобретать на это новое юрлицо) и т.д.

Нужно еще упомянуть о том, что с какого-то момента времени он, пользуясь тем, что являлся генеральным директором, стал мухлевать с прибылью и с дивидендами. Как и в других компаниях малого и среднего бизнеса, управленческий учет в этой организации отличается от бухгалтерского .

К сожалению, даже если собственники внесли в уставный капитал равные суммы денег, это еще не гарантирует отсутствия в будущем конфликтов между ними. Это связано с тем, что очень часто они заранее не прорабатывают еще один очень важный вопрос – систему оплаты труда и распределения прибыли между владельцами бизнеса.

Причина №3. Нет четкой системы оплаты труда и распределения прибыли у владельцев бизнеса

Даже если бизнес-партнеры вложили в бизнес абсолютно равные суммы денег (а не каких-то других активов), то в и этом случае возможно возникновение между ними конфликтов. Это связано с отсутствие договоренностей по системе их оплаты труда и распределению прибыли.

Очень часто при создании нового бизнеса собственники на самом деле выступают в двух ролях: владельцы и сотрудники компании. При этом они договариваются только о распределении прибыли в соответствии с начальными вложениями каждого, но никак не прорабатывают вопрос оплаты труда каждого из них.

Проблема здесь может возникнуть вот в чем. Может получиться так, что кому-то из них может показаться, что он (или они) работают и вносят гораздо больший вклад в развитие компании, чем другие, а значит он (или они) должен больше получать.

Для того чтобы минимизировать вероятность возникновения такой проблемы нужно совладельцам бизнеса изначально договориться о системе оплаты. Труд всех бизнес-партнеров, которые будут принимать самое непосредственное участие в оперативной работе компании, должен оплачиваться.

Даже если пока у компании нет прибыли и в ней работают только бизнес-партнеры без наемных сотрудников, то и в этом случае сразу же должна действовать система оплаты труда. Очевидно, что в начале никаких выплат может и не быть, но это не значит, что не должна начисляться заработная плата тем, кто непосредственно работает в компании. Выплачиваться она может и потом, когда компания заработает прибыль и финансовый поток, необходимый для этих выплат.

Логика здесь очень простая. Если бы вместо бизнес-партнеров их функции выполняли наемные сотрудники, они же не делали бы это бесплатно. Так почему же владельцы, выполняя определенные оперативные функции в компании, не должны за это ничего получать?

То, что они являются совладельцами бизнеса, не отменяет того, что они являются сотрудниками компании. Никто из сотрудников компании (в том числе и бизнес-партнеры) не должны работать бесплатно.

Итак, в самом начале нужно спроектировать организационно-функциональную структуру компании, которая, кстати, должна соответствовать ее стратегии, которую также следует разработать еще до создания компании.

Для каждой должности нужно прописать функционал и определить систему оплаты труда, которая может состоять как из постоянной, так и из переменной части. Затем нужно распределить должности между бизнес-партнерами и в будущем начислять заработную плату каждому из них в соответствии с должностями.

Плюс к оплате труда, которую будут получать бизнес-партнеры в качестве сотрудников, они естественно будут получать и свою долю прибыли, определяемую в соответствии с начальными вложениями в уставный капитал компании.

Следует отметить, что данная работа по распределению должностей между бизнес-партнерами сможет показать смогут ли они сейчас договориться и в дальнейшем это делать. Ведь у разных должностей может быть разный уровень оплаты труда и это является нормальным.

Если в самом начале начнутся споры, в том числе потому, что кто-то из бизнес-партнеров в качестве сотрудника компании будет получать больше чем другие, то совместный бизнес лучше и не начинать.

Кто-то может возразить, сказав, что такой подход к организационному проектированию и определению уровня оплаты труда не подходит для стартапа, в отличие от уже действующей компании. Ведь в стартапе всем приходится заниматься всем, поскольку по началу штат не может быть полностью укомплектован.

В этом то как раз и заключается принципиальная ошибка. Никто не утверждает, что в стартапе на каждую должность нужно брать отдельного человека. Безусловно в начале просто не будет такого объема работы. Это значит, что бизнес-партнеры в самом начале могут занимать (по факту, а не юридически) сразу несколько должностей и выполнять достаточно широкий функционал.

Кстати, то что, что они будут занимать сразу несколько должностей, вовсе не означает, что суммарный уровень их оплаты труда будет очень большим, поскольку объем работы на каждой должности пока будет небольшим.

Со временем по мере роста объема работ количество должностей, которые они занимают, будет сокращаться до тех пор, пока каждый из бизнес-партнеров не будет занимать только одну должность. Все остальные должности будут занимать наемные сотрудники.

Если кто-то из бизнес-партнеров вообще никак не будет участвовать в оперативной работе компании, то он и не должен получать никакой заработной платы. Он будет получать только свою долю от прибыли и все. В таком случае и не будет споров и взаимных упреков в том, что кто-то работает больше, а получает как все остальные или даже меньше.

Причина №4. Профессиональные знания, навыки и эффективность владельцев бизнеса

Я здесь ни в коем случае не хочу развивать модную сейчас тему о том, что владельцы разрушают свои бизнес, не уступая место профессиональным менеджерам на определенном этапе развития компании. Я убежден в том, что если владельцы постоянно занимаются саморазвитием, то никакие так называемые "профессиональные" менеджеры не способны так развить компанию, как это сделают ее владельцы.

Я знаю не мало примеров, когда именно владельцы, создавшие бизнес с нуля, развивали его до очень больших масштабов и вполне успешно справлялись с этой задачей без всяких МБАнутых товарищей.

Но, тем не менее, если владельцы компании понимают, что кто-то из них (или они все) уперся в какой-то потолок в саморазвитии и не хочет дальше самосовершенствоваться, то в таком случае можно действительно подумать о том, что в интересах компании лучше уступить свое место сотрудника (а не владельца!!!) компании наемному менеджеру.

Справедливости ради нужно отметить, что я сам не раз наблюдал такие ситуации, когда владельцы компании, создав свой бизнес с нуля и развив его до немалых масштабов, становятся тормозом в дальнейшем развитии компании.

Если это действительно так, то, во-первых, в этом нужно честно признаться самому себе и своим бизнес-партнерам. Во-вторых, нужно выбрать один из двух возможных вариантов, которые позволят компании и дальше эффективно развиваться.

Если бизнес-партнер не хочет выходить из оперативного управления компаний (как совладельца бизнеса из стратегического управления компанией его в любом случае никто не исключает), то в таком случае ему нужно активно заняться саморазвитием. Для этого вовсе не обязательно записываться на курсы MBA.

В общем, при желании всегда можно найти способ для саморазвития и самосовершенствования.

Если же бизнес-партнер не хочет заниматься дальнейшим саморазвитием, но при этом его профессиональные знания и навыки уже не позволяют в дальнейшем эффективно работать, то в таком случае и правда лучше уступить свое место наемному менеджеру, обладающему всеми необходимыми параметрами.

Если этого не сделать, то высока вероятность появления у бизнес-партнеров взаимных упреков в непрофессионализме. Кроме того, это действительно может негативно сказаться на развитии компании и заработке всех бизнес-партнеров. Кстати, перестав быть сотрудником компании, вполне возможно, что такой бизнес-партнер будет зарабатывать больше, чем раньше.

Да, он лишится заработка как сотрудник, но его заработок как совладельца может стать больше за счет роста прибыли компании.

Следует обратить внимание на то, что перед отходом от оперативного управления желательно в компании внедрить эффективную систему владельческого контроля . Это необходимо сделать особенно в том случае, когда все совладельцы бизнеса захотят уступить свои позиции наемным менеджерам.

Причина №5. Отсутствие заранее проработанных сценариев выхода из бизнеса

Наконец последней из основных причин возникновения серьезных конфликтов между бизнес-партнерами может быть отсутствие договоренностей между ними о том, как они будут выходить из бизнеса, если кто-то захочет это сделать.

Нормальной практикой является договоренность о том, что преимущественное право выкупа доли совладельца компании имеют его бизнес-партнеры.

Конечно же, даже такая договоренность не гарантирует полного отсутствия конфликтов, поскольку оценка бизнеса, мягко говоря, не однозначный процесс. Тот, кто захочет выйти из бизнеса, будет заинтересован в более высокой оценке, а его бизнес-партнеры наоборот в более низкой.

Но все-таки подобные договоренности будут способствовать более цивилизованному выходу бизнес-партнера из владельцев компании.

При любых обстоятельствах лучше заранее прописать все возможные сценарии выхода из бизнеса, в том числе и полной продажи компании всеми бизнес-партнерами. В противном случае могут возникнуть конфликты, которые могут привести к тому, что контроль над бизнесом вообще может быть потерян или к тому, что все бизнес-партнеры потеряют на продаже своей компании.

Итак, в данной статье описаны основные пять причин, которые могут приводить с существенным конфликтам между бизнес-партнерами. Если изначально устранить все эти причины (или минимизировать степень их влияния), то в будущем можно обеспечить эффективное развитие компании.

ПАРТНЁРСКИЕ ОТНОШЕНИЯ В БИЗНЕСЕ. Из статьи Скриптуновой Е.А. («Ателье»)

Вы твердо решили начинать свое дело. Однако затевать такое в одиночку довольно страшно. Всегда проще найти партнера и начинать вместе.

Это совершенно оправданное решение. Ведь на первом этапе необходимо принимать много решений и просто необходимо иметь возможность с кем-то посоветоваться и обсудить ситуацию. Но, по мере развития бизнеса, такое решение очень часто выливается в целый ряд проблем:

• Никто не берет на себя ответственность за неудачи. Если бизнес развивается хорошо, партнеры гордятся им, но если что-то идет не так, то каждый из партнеров склонен винить другого в неудачах.
  Два друга организовали компанию, которая занималась оптовыми закупками тканей. Оба они были директорами, часть решений принимали совместно, часть – кто-то один. Поначалу дела шли хорошо, бизнес рос, и через некоторое время у партнеров появилась возможность принять на работу несколько менеджеров по закупкам и продажам. Так как один из партнеров постоянно был занят внешними контактами, представлял компанию на выставках, проводил переговоры, он был постоянно занят. Поэтому часто не принимал участия в собеседованиях с новыми сотрудниками. Решение о приеме большинства нового персонала принял второй партнер. Постепенно у компании начались сложности. Продажи начали падать. Партнеры стали обвинять друг друга в неудачах. Первый партнер обвинял второго в неправильном подборе персонала, на что тот отвечал, что никто не мешал ему участвовать в собеседованиях. Второй партнер винил первого в том, что он выбирает для участия не те выставки и только тратит деньги в пустую.
• Каждый из партнеров считает, что вкладывает больше сил в развитие дела, от этого постепенно растет напряженность и взаимная неудовлетворенность
  Новый бизнес (сервис центр по ремонту швейного оборудования) образовали три бывших сослуживца, все они были инженерами. Поначалу они были полны энтузиазма, и все делали сообща. Стихийно сложилось, что один занимался финансами, бухгалтерией и закупками запчастей, второй – поиском новых клиентов и собственно процессом оказания услуг, а третий делал все понемногу, помогал и первому и второму. Все доходы они делили поровну. Но постепенно третий партнер стал реже появляться на работе – он женился и стал больше времени уделять семье. Сначала к этому отнеслись с пониманием. Но постепенно его частое отсутствие стало раздражать. Ситуация усугубилась тем, что первый партнер устал заниматься финансами, это казалось ему неинтересным, рутинным делом и к тому же более трудоемким и сложным. Он хотел бы тоже оказывать услуги клиентам. Однако второй партнер тоже не желал заниматься финансами, а на третьего они уже перестали и рассчитывать.
• По принципиальным вопросам решения могут затягиваться из-за несогласия партнеров друг с другом, а так как решение должно быть общим, оно часто не принимается совсем.
  Две бывших сокурсницы решили организовать небольшое ателье. Обе они были девушки амбициозные, решительные и предприимчивые. Проблемы начались сразу же. Сначала они никак не могли прийти к консенсусу по поводу ассортимента будущего ателье. Одна предлагала шить деловую одежду, а другая – специализироваться на изготовлении автомобильных чехлов. В итоге решили шить и то и другое. Следующий спор вышел из-за места аренды будущего офиса, каждой хотелось, чтобы он был расположен ближе к ее дому. К счастью, им удалось подыскать подходящее место примерно посредине от места жительства каждой. Но настоящим камнем преткновения стало название. Подруги так и не смогли договориться. Каждая хотела, чтобы оно было из ее имени. Закончилась история тем, что подруги страшно разругались и отказались от партнерства, хотя на подготовительные работы по созданию компании уже было потрачено немало денег и полгода времени.
• В сфере принятия решений возможна и такая ситуация, что один из партнеров принимает решения, а другой их отменяет. Это приводит к конфликтам.
  Первые три года небольшая компания по пошиву постельного белья очень хорошо развивалась. Ее учредители (муж и жена) занимали соответственно должности директора и заместителя директора. Проблемы начались после переезда. Дела шли хорошо, и фирма переехала в новый, более просторный офис. Так как помещение было выкуплено, затраты фирма понесла большие. Директор принял решение провести только небольшой косметический ремонт и закупить новое оборудование. Заместитель директора имела другое мнение, но с мужем спорить не стала. Просто поручила офис-менеджеру не покупать оборудование, а заказать более качественный ремонт. Офис-менеджер была женщиной и одобряла такое решение. В итоге дело чуть не дошло до развода и раздела бизнеса.
• Постепенно накапливаются взаимные подозрения партнеров друг к другу, особенно это касается финансов. Каждому из партнеров начинает казаться, что другой проворачивает какие-то дела за его спиной.
  Два партнера начинали вместе еще «челночниками», возили одежду из Турции и продавали ее на рынке. Вернее один партнер (мужчина) возил вещи, а другой (женщина) торговала ими на рынке. На челночном бизнесе удалось скопить небольшой начальный капитал, и партнеры решили арендовать небольшое помещение в новом торговом комплексе и переключиться на торговлю отечественной одеждой, очень уж надоело ездить, да и предпочтения потребителей стали постепенно меняться. Функции распределили примерно также. Мужчина занялся поиском поставщиков, женщина торговала. Через какое-то время стало понятно, что нужно нанимать дополнительных продавцов. Были наняты три продавщицы, которые работали посменно. Старшей была назначена подруга партнера-женщины. Она и подыскала остальных продавцов. Постепенно оба партнера отошли от дел, осуществляя только периодический контроль. Связи с поставщиками были налажены, продавцы работали. Так как у партнеров стало больше свободного времени, они стали больше задумываться о своем бизнесе, который, так хорошо начавшись, вдруг затормозился в развитии. Продажи оставались на прежнем уровне, а расходы росли. Партнеры стали подозревать друг друга в махинациях. Партнер-мужчина думал, что договорившись с подругой, его партнер-женщина забирает часть выручки себе. В то же время женщина партнер подозревала мужчину в том, что он тратит на закупки меньшие суммы, чем говорит ей, остальное забирает себе. Так как каждый думал, что его обманывают, он, чтобы подстраховаться, действительно начал обманывать другого. Проверить ничего было невозможно, потому что никакого учета не велось. Так постепенно партнеры буквально разорили сами себя.
• Партнеры не знают, сколько реально они зарабатывают, так как не ведут учета ни доходов, ни расходов. Каждый имеет возможность брать в общей кассе столько, сколько ему нужно. Бывает, что денег не хватает, но никто не может понять, куда же они потрачены. Что опять же приводит к взаимным подозрениям.

Обычно эти проблемы начинают проявляться постепенно и партнеры далеко не сразу осознают, что что-то не в порядке. Сначала появляются недомолвки, неясные подозрения. Постепенно напряженность растет и может вылиться даже в открытый конфликт и полный разрыв отношений. Нам известны случаи, когда один из партнеров, присвоив себе общую кассу, просто скрывался.

Однако не стоит отказываться от партнерства совсем, для того чтобы избежать этих проблем. Все-таки более безопасно первое свое дело начинать вместе с партнером. Но знать про наличие возможных опасностей необходимо, чтобы смягчить возможные последствия. Более того, можно заранее предпринять превентивные меры, чтобы избежать конфликтов.

На основе нашего опыта мы вывели несколько правил, придерживаясь которых можно выстроить конструктивные партнерские отношения в новом бизнесе.

Правило 1. Доли партнеров не должны быть равны (50% и 50%, 33% - 33% – 33%, 25% - 25% - 25% - 25% и т.д.)

Когда бизнес строится на паритетных началах избежать проблем, связанных с принятием решений, практически невозможно. Решения будут затягиваться из-за необходимости прийти к полному согласию. Даже если на первых этапах развития бизнеса среди партнеров наблюдается полное согласие и взаимопонимание, не стоит обольщаться. Рано или поздно возникнет вопрос, по которому у сторон будут разные мнения. Равные доли в то же время приводят к тому, что ответственность за конечный результат будет распылена, т.е. ее фактически не будет.

Правило 2. Принцип единоначалия

Второе правило вытекает из первого. Если доли не равны, то один из партнеров обладает большей долей в деле, а соответственно и большими полномочиями с одной стороны, и большей ответственностью с другой. Причем об этом принципе нужно договориться заранее. Необходимо решить, kто в деле главный и кто принимает окончательное решение, не подлежащее обсуждению. И он же, соответственно несет за это решение ответственность.

Правило 3. Распределение полномочий, ответственности, функций.

Партнеры сразу должны договориться об обязанностях каждого. За каждым партнером необходимо письменно закрепить уровень его полномочий и функций. Не все функции одинаково интересны, в любом деле много рутины. Но без нее не обойтись. Для начала нужно составить полный перечень функций новой организации. Далее их необходимо закрепить за каждым из партнеров, чтобы не было «перепихивания» неинтересной или сложной работы друг на друга, что предотвратит разборки: «а почему это должен делать я»? Если этого не сделать сразу, то довольно скоро обнаружиться, что часть работы делают оба (или несколько партнеров), а часть работы не делает никто.

Вот примерный перечень направлений, по которым нужно договориться, кто будет за них отвечать на первом этапе развития бизнеса, до того, как под каждое направление будет принят соответствующий сотрудник:

• Основной производственный процесс
• Финансы и бухгалтерия
• Персонал, кадры
• Технико-хозяйственное обеспечение деятельности, закупки сырья и материалов
• Маркетинг, продажи
• Развитие компании, новые направления, разработки
• Взаимодействие с внешней средой (госорганы, ключевые партнеры и др.)

Правило 4. Четкая процедура принятия решений

На начальном этапе развития бизнеса коллегиальные обсуждения и принятия решений практически по всем вопросам - явление не только возможное, но даже нормальное. Пока идет формирование ценностного поля организации, вырабатываются позиции, мнения по различным вопросам, такие обсуждения очень полезны, они сближают, формируют корпоративное единство. После того, как ценности согласованы, обсуждения по любому поводу нужно постепенно сокращать, сводить к минимуму. Как правило, это необходимо делать через 3–6 месяцев после основания компании, когда с одной стороны, уже достигнуты определенные результаты, а с другой стороны, начинает постепенно снижаться общий энтузиазм. Если же вовремя не понять необходимости перестраивать работу, переходить к принципу единоначалия и разделения полномочий, то конфликты неминуемы. Принимать решения коллегиально необходимо только по стратегически важным вопросам, и то, окончательное решение всегда остается за первым лицом. Общие текущие вопросы решает первое лицо, а за принятие локальных решений отвечает партнер, ответственный за направление, к которому относится принимаемое решение.

Правило 5. Ведение управленческого учета со дня основания компании

Чтобы избежать ситуации «от каждого по возможностям, каждому по потребностям», а также взаимных подозрений, нужно с самого начала вести тщательный учет как поступлений, так и расходов. На первых порах учет будет носить доморощенный характер, но это лучше, чем не вести вообще никакого учета. И доходы и расходы нужно периодически подвергать анализу. Выяснять, какие клиенты более выгодны, какие услуги пользуются большим спросом, какая существует сезонность в бизнесе и т.д. Также нужно оценивать, на что новая компания тратит больше всего средств, все ли расходы оправданы, как можно сократить расходы. Очевидно, что прибыль должна четко учитываться с первого дня работы компании и распределяться пропорционально долям.

Правило 6. Процедура разрешения споров.

Разногласия среди партнеров по бизнесу – дело обычное. Сами по себе разногласия не так опасны, как попытки сделать вид, что ничего не происходит. Чем дольше избегать откровенного разговора о спорных вопросах, тем сложнее потом будет его начать. Нельзя накапливать неудовлетворенность и подозрения. Лучше сразу договориться, что споры возможны, и обсудить приемлемую процедуру их разрешения. Это можно сделать, например, в виде письменного анализа развития бизнеса каждым партнером, проводимого, к примеру, ежеквартально. Каждый партнер готовит свое видение, анализирует успехи и неудачи и предлагает варианты решений. Потом можно собраться всем партнерам вместе и обсудить все моменты, по которых выявились различные точки зрения. Сводный отчет готовит первое лицо, он же готовит перечень вопросов, требующих общего обсуждения и организует обсуждение.
Пройдет время, и рано или поздно (практически в 90% случаев), бизнес либо делится, либо один из партнеров открывает другое дело и дальше уже каждый идет по жизни самостоятельно. Каждый из партнеров приобретает опыт и становится проще, удобнее и выгоднее работать по одному. Но самое первое дело обычно создается на условиях партнерства. Поэтому так важно серьезно подойти к вопросам согласования условий этого партнерства, о чем мы и рассказали в этой статье.

Часто из уст людей можно услышать следующие высказывания:

Он меня не слушается.

Я ее отпускаю (к подругам, погулять, заняться танцами и т. д.).

Я не хочу, чтобы ты туда шел.

Я хочу знать, где ты находишься и что делаешь.

Разновидностей подобных высказываний достаточно много, и все они подразумевают желание контролировать другого человека. При этом такой контроль может быть как в паре между мужчиной и женщиной, так и в родительско - детских отношениях, а иногда встречается и в дружеских отношениях.

Такой контроль свойственен для созависимых отношений, когда люди в этих отношениях склонны "Склеиваться" друг с другом и чувствуют себя несвободными и чаще всего, не удовлетворены этими отношениями.

Контроль в отношениях может осуществляться сверху и снизу. Например, преследование, упреки, обиды, обвинения, нотации, нравоучения, запугивание, выставление условий, чрезмерная забота и опека - это контроль, осуществляемый сверху. В этом случае один из партнеров своим поведением как бы сообщает: "Я Лучше Знаю, как Надо", "я - в порядке, а ты - нет". Примерами контроля, осуществляемого снизу, можно считать принесение себя или своих увлечений, особенностей, желаний в жертву другому или отношениям (такая жертва обязательно потребует оплаты), хныкание, угроза самоубийства, беспомощность, болезни, замалчивание и т. д., - любые пассивные способы манипулирования партнером.

Вот перечень наиболее распространенных действий, предпринимаемых созависимыми людьми в попытке властвовать или управлять поведением своих партнеров (Дж. И б. уайнхолды:

Выбор неподходящего времени. Скандал или какой-то "Очень Важный Разговор", который в последствии приводит к скандалу, затевается именно тогда, когда партнер занят каким-то важным делом, или смотрит свою любимую передачу, или устал и хочет лечь спать, или собирается куда-то уходить. В этом случае партнер оказывается в ситуации сложного выбора: ему нужно либо бросить свои дела и потребности и заняться выяснением отношений, либо проигнорировать попытки выяснения отношений и продолжать заниматься своими делами. Фактически, это ловушка. Как бы не повел себя в этой ситуации тот, перед кем возник выбор, он будет в проигрыше, и последствия в любом случае будут негативными.

Обострение. Это переход на личности: "ты всегда так поступаешь! ", или"ты никогда …". В этом случае первоначальный предмет спора отходит на второй план, и партнеры (или один из партнеров) переходит в обвинительную позицию, стараясь задеть личность другого. Такой конфликт не приводит к результату, партнеры не договариваются в нем ни о чем, лишь вызывая друг у друга негативные эмоции, и обороняясь от нападений друг друга. Здесь вместо конструктивного обсуждения какого-то спорного момента, на первый план выступает попытка контролировать и влиять на личностные особенности своего партнера, а также попытка при помощи манипуляции заставить партнера делать то, что требуется (или не требуется - для того, чтобы затем иметь возможность обвинить его в "Неправильных Действиях".

Принуждение. К обсуждаемому вопросу добавляется огромное множество других проблем, вспоминаются старые конфликты и связываются с настоящим: "дура ты, и коза у тебя дура, и муж у тебя - дурак, и посуду на прошлой неделе ты плохо помыла, а теперь у тебя еще поворачивается язык что-то мне говорить? Вопросы о причинах. Соответствующим тоном задается вопрос: "почему ты так сильно опоздал? ", "Ты не хочешь объясниться? Здесь нет истинной заинтересованности в том, чтобы прояснить причины того или иного события. Здесь есть желание проявить свою власть и получить подтверждение ее наличия.

Обвинения. Во всем виноват другой. Как бы там ни было, но один из партнеров - прав, а другой - виноват, и его несогласие вызывает гнев и негодование.

Привлечение высокого статуса. Один из партнеров в качестве аргументов в споре использует свой более высокий статус, образование, материальное положение, что зачастую не имеет реального отношения к обсуждаемому вопросу, но "Затыкает рот" партнеру.

Навешивание ярлыков: "ведешь себя, как маленький ребенок (невротик, зависимый и т. д.! " Таким образом, отводится внимание от основного вопроса.

Бегство. Когда один из партнеров уходит в другую комнату, из дома, или грозится уйти из отношений, уходит от разговора и обсуждения какого-то вопроса.

Уход от ответственности. "Я не Знаю, как Быть" вместо того, чтобы включиться и совместно искать решения, или "я этого уже не помню", "я был пьян (сонным, больным) и т. д.).

Разыгрывание роли мученика. "Ты, как Всегда, Прав", "из-за тебя у меня болит голова", "все, что мне остается - это покинуть эту жизнь". В этом случае один из партнеров вводит себя в униженное положение, и это позволяет манипулировать другим партнером.

Использование денег: "Когда Будешь Зарабатывать Столько, Сколько Зарабатываю я, Тогда и Будешь Высказывать Претензии".

Такие "Игры во Власть" (Дж. И б. уайнхолды) люди применяют в своих отношениях тогда, когда в них (отношениях) нет подлинной близости, нет доверия, когда партнеры не могут прямо заявлять о своих потребностях и желаниях, когда нет подлинного эмоционального контакта между людьми. Человек нуждается в близости, и при невозможности эту близость установить, заменяет ее играми. Два игрока всегда находят друг друга и негласно договариваются о правилах игры.

Контролируя другого, человек компенсирует недостаток любви, принятия, который он испытывал в детстве и испытывает до сих пор, потому как не научился давать любовь и принятие себе самому и не научился просить его от других людей. Просить открыто и честно, без манипуляций, без давления. Попросить и немного отодвинуться, предоставив другому возможность выбора, выполнять эту просьбу или нет. Попросить, понимая, что другой имеет право отказать и быть готовым как принять отказ, так и принять выполнение этой просьбы. Последнее тоже зачастую оказывается сложным в том случае, если человек привык получать отказ.

В таких отношениях партнеры большую часть времени проводят либо в родительском, либо в детском эго - состояниях, практически никогда или очень редко пребывая во взрослом, конструктивном, партнерском эго - состоянии.

И, конечно, у обоих партнеров в таких игровых отношениях наблюдаются проблемы с самооценкой, с чувством собственной значимости и ценности. Только через принятие себя, через любовь к себе, через осознание себя как достаточно хорошего, важного, ценного, через уважение к своим собственным потребностям, границам, правам и свободам, приходит понимание и осознание ценности и важности свободы, прав, границ, чувств, особенностей другого человека, и тогда не возникает ни малейшего желания контролировать другого или подчинять, а возникает желание любить, ценить, уважать и относиться к другому также, как к самому себе. В этом случае отношения становятся гармоничными, конфликты - конструктивными, способствующими возникновению еще большей близости, а партнеры - счастливыми. Ослабьте контроль и будьте счастливы.

Чужой среди своих

Как противостоять партнеру,
который начал отжимать ваш бизнес?

«Один из участников акционерного общества «Керамикс» решил оставить не у дел своего партнера, для чего поставил своего директора, сменив управленца, работавшего до этого, - рассказывают в правовом агентстве «ДенМар». - К счастью для партнера, решение о назначении через суд было признано незаконным. Однако на полгода деятельность компании была парализована: был полностью закрыт доступ к расчетному счету».

Как изменился отжим бизнеса сегодня?

Попытки вывести свою долю, отжать весь бизнес целиком - это явление имеет место ровно столько, сколько существуют компании с несколькими учредителями.

«Я несколько раз начинал различные виды бизнеса с партнерами, но каждый раз это заканчивалось одним и тем же: рано или поздно начинались конфликты, попытки прибрать весь бизнес к рукам целиком и так далее. Я больше не рискую и веду дело только один», - рассказывает индивидуальный предприниматель Алексей Мороз.

Однако если явление и можно назвать вечным, то сегодня оно претерпело существенные трансформации. Прежде всего резко обострилось. По нашим оценкам, количество подобных случаев выросло в 2 раза. Руководитель адвокатского кабинета Галина Белик считает, что рост был еще больше - «в разы». А какие качественные изменения произошли во внутрикорпоративных войнах? В этом тексте мы рассмотрим изменения, которые характерны прежде всего для малого и среднего бизнеса, где действуют свои методики отжима.

Изменение 1. Отжим бизнеса стал более интеллектуальным. По какой схеме раньше проходил захват всего дела одним из партнеров? Приходилось наблюдать такие случаи, когда совладельца по бизнесу, используя связи, его «коллега» запирал в СИЗО и говорил: «Подпись о передаче дел мне - свобода взамен». Да, безусловно, сейчас такое есть. Но значительно меньше. Сегодня бизнес отжимают либо из-за неосторожности одного из партнеров (не оформил свою долю документарно, поверил на слово), то есть в принципе не нарушая закона. Так, владелец передвижного комбикормового завода «Талекс» Александр Талатынник, белорус по национальности, чтобы создать предприятие без российского гражданства, вынужден был пригласить в номинальные партнеры своих же сотрудников. При этом, доверившись им, он не оставил себе контрольный пакет акций, разделив доли на примерно равные. В итоге, взяв кредит и купив еще один грузовик, являвшийся одновременно станцией по производству кормов, он столкнулся с тем, что машину присвоили себе партнеры. А на тот момент это была практически половина бизнеса! При этом действовали они в принципе законно. Погубило их замысел только то, что они отказались выплачивать за автомобиль кредит, и Талатынник погашал его лично, благодаря чему ему и удалось вернуть грузовик.

«Но долги за проценты по кредиту возвращаю с недобросовестных партнеров по сей день», - рассказывает предприниматель.

Другой вариант: партнеры мошенничают, но изощренно - подделывают документы и т. д. То есть силовые методы применяются реже. «У меня в практике было несколько случаев, когда вместо оригиналов учредители предоставляли сомнительные копии документов, и по ним им удавалось доказать, что часть активов принадлежит им, а не партнеру», - приводит пример Галина Белик.

Изменение 2. Большинство партнеров хочет вывести свою долю в связи с кризисом. Что если до недавнего времени партнеры в основном хотели перетянуть на себя весь бизнес, то сегодня преобладающее большинство случаев - когда один из партнеров хочет вывести свою долю. Но это может привести к полному развалу компании. В связи с кризисом многим срочно нужны деньги - на личные дела, другие проекты или они просто боятся, что им придется нести убытки, и не готовы к этому. Поэтому они стараются не завладеть бизнесом, а, наоборот, вывести активы. Но иногда это сделать просто невозможно - предприятие перестанет функционировать. Либо начинается конфликт по поводу того, где же заканчивается именно его доля. Ведь если уходишь - какое дело до своего бывшего соучредителя, для многих принципиально забрать с собой побольше.

У меня есть доверенный круг партнеров, около 5 человек. С этими людьми я много лет и могу доверить им все. Но такие отношения проверяются не баней и водкой, а годами. Кроме того, у сильного игрока в бизнесе трудно отжать что-либо. Когда я вступаю в новое партнерство, я либо делаю это на своих условиях, либо не делаю вообще. Но к такой позиции опять же долгий путь. А в его начале у меня были различные ситуации. Так, я вступил в партнерство 50 на 50 по заводу в Каменке. Подписал документы о выкупе половины. А через некоторое время комната с документами об этой покупке сгорела. Так мою долю отжали. Затем были суды, уголовные дела. Но они только отнимали время, деньги, репутацию, эмоции. Поэтому пока вы не имеете своего доверенного круга партнеров и не занимаете позицию сильного игрока - перестрахуйтесь. Рецепт очень прост: чуть более 50% акций в вашей собственности и ваш директор.

Эдуард Краснов

председатель совета директоров компании «Элитстрой»

Что делать, чтобы ваш бизнес
не увели?

Рекомендация первая. Постоянный личный контроль над бизнесом. Часто бывает, что собственники не занимаются сами управлением бизнесом. У руля стоит наемный топ. И это самая удобная схема для вывода доли и отъема целого бизнеса. Один из учредителей может «промотивировать» управленца работать в его интересах. На собраниях ежегодно будет приниматься решение не выплачивать дивидендов. И один из учредителей будет вообще не получать прибыли от бизнеса. Тогда как другой будет получать ее косвенными путями и постепенно полностью приберет компанию к рукам. Поэтому вы должны быть лично в курсе всех финансовых показателей компании, проверять документы по основным сделкам. Если вы в другом городе - ищите финансового консультанта, который будет блюсти на месте ваши интересы. Да, всегда есть опасность, что его перекупит ваш оппонент. Попробуйте нанять двух независимых людей, которые будут следить в том числе и друг за другом. Есть вероятность, что один из них все же окажется честным.

Рекомендация вторая. Пропишите в уставе малейшие детали по взаимодействию с партнерами. «Часто так бывает, что если одному акционеру принадлежит 80% активов, то он перестает обращать внимание на мнение остальных. И постепенно завладевает всем предприятием», - говорит председатель согласительного комитета ТПП Воронежской области Андрей Кухтин.

Между тем сегодня вполне можно прописать каждый нюанс управления и распределения прибыли в уставе предприятия. Устав - это не бюрократический документ для отчетности: должен быть - вот что-то и написали. Это реальный инструмент. Многие уже научились прописывать уставы так, чтобы их партнер не мог выйти из бизнеса в самый неподходящий момент. Но оформлять устав должен профессиональный юрист, чтобы документ имел законную силу.

«Главное - не поддавайтесь на провокации: мол, ты мне друг, как мы можем прописывать такие мелочи, - предупреждает Андрей Кухтин. - Дружба может быть после 18.00. До этого - чисто деловые отношения».

Галина Белик рассказывает такой эпизод из практики: «Когда-то учредители компании «Мега», занимавшейся оптовой торговлей стройматериалами, были друзьями. Однако один из них скупил основную массу кредиторской задолженности компании. И таким образом перетянул управление бизнесом полностью на себя».

Рекомендация третья. Не инвестируйте в бизнес больше, чем партнер, безвозмездно. Например, компании нужно новое оборудование. И чтобы не брать его в кредит, вы, как один из инвесторов, готовы купить его за свой счет. Не делайте свой личный вклад собственностью компании. Оформите оборудование лично на себя, на какую-либо другую свою компанию, а этой сдайте в аренду. Если у вас начнутся конфликты с партнером, то это имущество разделу подлежать не будет. Это как грамотно составленный брачный договор.