В една организация делегирането на правомощия е един от най-важните аспекти на системата за човешки ресурси. Именно въз основа на делегирането на правомощия и отговорност се осигурява ефективното разделение на труда и функционирането на цялата йерархична структура в предприятието. И всеки обикновен служител, както и мениджъри и представители на отдела по човешки ресурси, трябва да знаят как правилно да се осигури делегирането на правомощия.

Делегиране на правомощия - какво е това?

От гледна точка на класическата теория на управлението делегирането на правомощия е процес, при който функциите и правомощията, с които разполага шефът, или част от тях, се прехвърлят под една или друга форма на подчинен служител. В същото време на служителя се възлага и определена отговорност за изпълнение на възложените му задачи, но същата отговорност се споделя изцяло от ръководителя. Но преди да разгледаме някои принципи на делегиране на правомощия, е необходимо да се запознаем със значението на този термин.

По този начин властта означава, че служителят има определени права да управлява ресурсите на работодателя. Правомощията на служителите и ръководителите трябва да бъдат залегнали във вътрешните нормативни документи на организацията - и. В същото време принципите на тяхното делегиране могат също да бъдат установени в тази документация.

Делегирането на правомощия на висшето ръководство или други служители в рамките не само на вътрешните, но и на външните дейности на предприятието, ако е необходимо, може да бъде потвърдено и чрез издаване на подходящо пълномощно.

Трябва да се отбележи, че съвременна теорияразделя видовете съществуващи правомощия. И така, те могат да бъдат:

• Линеен. Тези правомощия включват онези задачи и цели, които се прехвърлят директно от висшето ръководство по йерархичната стълба последователно към крайните изпълнители в рамките на работния процес. Линейната власт ви позволява ефективно да организирате работния процес като цяло, но в случай на голям персонал, изпълнението на всички задачи само в рамките на определения тип власт може да бъде значително забавено, което ще се отрази на цялостната ефективност стопанска дейностпредприятия.
• Персонал. Правомощията на персонала се отнасят до специфични права и отговорности, наложени на отделни структурни звена извън общата линейна йерархия. Съответно правомощията на персонала позволяват бързо решаване на важни въпроси в рамките на всякакви индивидуални компетенции. По този начин отделът по персонала отговаря за пълномощията на персонала при решаването на кадрови въпроси, което освобождава работодателя от необходимостта да има отделни специалисти по персонала във всички структурни подразделения и директно да осигурява изпълнението на кадрови решения от всички останали подразделения само чрез една структура.

Основни цели и задачи на делегирането на правомощия

Във всяка организация делегирането на правомощия ви позволява да решавате няколко проблема наведнъж и е сложен процес, чието използване е необходимо в съвременното управление на персонала. По този начин ви позволява да решавате следните основни задачи на бизнес субект или мениджър:

Как се извършва делегирането на правомощия?

Процесът на делегиране на правомощия и неговото практическо изпълнение може да се различава значително в зависимост от размера на стопанския субект, неговия обхват на дейност и много други нюанси. Въпреки това, независимо от горните фактори, в техните общи принципитази процедура изглежда така:

1. Дефиниране на задачата. Мениджърът обмисля задачите пред себе си и ги структурира така, че да прехвърли част от тях на подчинените си.
2. Прехвърляне на инструкции на изпълнителя. След като определи конкретна задача, мениджърът я прехвърля на изпълнителя. Освен това, за да извърши тази процедура, той трябва да даде писмено или устно разпореждане.
3. Осигуряване на изпълнителя с правомощия за решаване на задачата. На служителя трябва да бъдат делегирани всички правомощия, необходими за изпълнение на задачата в съответствие с трудовите разпоредби.

Ако делегираните правомощия и задачи не са съобразени по никакъв начин със служителя и други местни разпоредби, тогава служителят не е длъжен да ги изпълнява. Съответно, преди да се извърши делегиране на правомощия, е необходимо да се гарантира пълното правна рамказа този процес и съответствието му с изискванията на трудовото законодателство.

Принципи на делегиране на правомощия

Процесът на делегиране на правомощия трябва да се основава на задължителното спазване на определени специфични принципи. И работодателите, и обикновените служители трябва да са наясно с тях. Принципите на делегиране на правомощия в една организация включват:

• Принцип на единоначалието. Това е един от основните принципи, към които трябва да се придържа процесът на делегиране на правомощия. Това означава, че всеки служител трябва да има само един пряк ръководител. Тоест задачи могат да се делегират на служител само от лицето, което му е шеф, а не от ръководителите на други отдели както в хоризонталната, така и във вертикалната система.
• Принципът на безусловната отговорност. Въпреки че, като част от делегирането на правомощия, отговорността за решаване на дадена задача се прехвърля на служителя, неговият ръководител също носи пълна отговорност за нейното изпълнение - както поради факта, че тази задача първоначално е възложена на него, така и поради факта, че че мениджърът е този, който приема решение за делегиране на правомощия.
• Принцип на очакваните резултати. Когато делегира правомощия, ръководителят винаги трябва да разбира точно какъв резултат и в какъв срок иска да получи от служителя, на когото са делегирани определени правомощия.
• Принцип на ниво на власт. Всеки служител е длъжен да познава правомощията си и да не ги прехвърля обратно на по-високо ръководство освен при крайна необходимост и пълна невъзможност за изпълнение на възложените задачи.
• Принцип на дефиниране. Всеки участник в системата за делегиране на правомощия трябва да е напълно запознат с обхвата на своите правомощия и правата и отговорностите на другите служители, които имат контакт с него.
• Принцип на приписване на отговорност. Прехвърлената отговорност в рамките на правомощията трябва да съответства на неговия обхват. Тоест служителят трябва да носи отговорност само в рамките на получените от него правомощия, а не за цялостното решение на проблема по принцип.

Някои нюанси и характеристики на делегирането на правомощия и отговорност

Когато делегира правомощия, мениджърът трябва да е наясно с няколко характерни особеностина този процес. Така че, на първо място, е необходимо да разберете какви правомощия и видове задачи се препоръчват да бъдат делегирани на подчинените:

• Рутинни задачи. Това включва изпълнение на основни ежедневни задължения като част от работния процес.
• Маловажни въпроси. Различни въпроси, които попадат извън общата рамка на стандартните работни задачи, но не са от голямо значение, също могат да бъдат делегирани.
• Подготвителни и поддържащи работи. Ако някоя дейност изисква допълнително обучение, тогава може също да е препоръчително това обучение да се прехвърли на подчинени.
• Специализиран труд. Мениджърът не винаги притежава всички необходими професионални умения, които имат неговите подчинени, така че трябва да се делегира специализирана работа, особено ако няма опит в нейното изпълнение.

Също така е необходимо да се разбере, че не всички задачи могат да бъдат делегирани на конкретни служители. По този начин мениджърът трябва самостоятелно да определи коя задача да бъде поверена на конкретен служител. Когато определяте изпълнителя, на когото ще бъдат предоставени правомощия, трябва да обърнете внимание на следните нюанси:

• Работникът трябва да може да изпълни задачата. Поставянето на очевидно невъзможни задачи няма да мотивира служителя да ги изпълни и поставеният проблем в крайна сметка няма да бъде решен по принцип.
• Задачата не трябва да предизвиква отхвърляне на служителя. Делегирането на неприятни задачи на служител е лоша практика. Вземането на решения за уволнение на служители или дори простото изпращане на уведомления за съкращения на персонала или наличието на фундаментални разногласия по отношение на изпълнението на възложените задачи са причини, поради които не трябва да делегирате работа.

Често срещана грешка, която правят много начинаещи мениджъри, е фундаменталният отказ да делегират правомощия. Те може да не са уверени в своите подчинени или, напротив, да са твърде уверени в собствените си способности. Освен това делегирането може да бъде възпрепятствано от прекомерно чувствоотговорност и страх от загуба на длъжност поради отказ от самостоятелно решаване на възложени задачи. Освобождаването от тези фактори е жизненоважно както за самия мениджър, така и за неговите преки началници.

Всеки мениджър постоянно се сблъсква с необходимостта делегиране на правомощия. И ако мениджърът вярва, че ако „искате да бъде направено добре, направете го сами“ - това не винаги е здравословна тема.

Делегиране на правомощия- това е когато ръководителят делегира част от задачите на своите подчинени. В същото време мениджърът трябва да се увери, че неговият служител е в състояние да изпълни задачата бързо и достатъчно качествено. Като цяло се смята, че делегирането е една от най-важните функции на мениджъра, който трябва да разпредели работата между различните служители, така че работата да се извършва възможно най-бързо, ефективно и ефикасно (с минимални разходи).

Има лидери, които не пипат никаква работа със собствените си ръце, а само казват на другите какво да правят. Понякога такива ситуации достигат до крайности и абсурди, когато мениджърът делегира малка задача на служител, а след това прави безкраен брой малки промени. В резултат на това и мениджърът, и неговият подчинен губят време напразно, тъй като първоначално за мениджъра би било по-лесно да направи това, което иска сам. Има и другата крайност. Когато мениджърът предпочита да не делегира задачите си, а да свърши колкото се може повече работа самостоятелно. Това води до факта, че служителите могат да стоят практически бездействащи. И мениджърът се претоварва с работа. И двете са крайности и нездравословни теми.

Има няколко основни управленски функции, приети в повечето бизнес училища по света:

• планиране;
• организация;
• мотивация;
• контрол;
• координация.

Процесът на делегиране е тясно свързан с всяка от тези функции.

Защо е важно да делегирате правомощията си?

• Лидер, който не делегираЛипсата на пълномощия може да доведе до прекъсване на работата на екипа и също така рискува да затъне в подробности, когато пряката му работа е да следи голямата картина. Значението на делегирането е очевидно.
• мениджърът физически не може да следи всички бизнес процесив компанията. Особено ако не говорим за малък бизнес, а за развито предприятие, в което работят десетки или дори стотици служители. Строго погледнато, мениджърът трябва да определи посоката за всеки служител или отдел (да създаде план), да организира ефективното изпълнение на плана, да координира работата с други отдели или служители на компанията, да „дава на всички“ и периодично да наблюдава изпълнението на работа, без да изпада в целия сериозен „микроконтрол“.
• делегирането на важни правомощия ще помогне за обучението на определени служителиважни умения, които ще бъдат полезни за бизнеса в бъдеще. Да приемем, че вашият среден мениджър внезапно напусне. Но тъй като сте делегирали част от правомощията си на млад и обещаващ служител, тогава той вече ще е готов да замени внезапно уволнения (или напуснал по негово желание) човек;
• делегирането на правомощия е възможност да погледнетекой от служителите на какво е способен в „реални задачи“, а не на думи.
• Максимален ефект може да се постигне чрез делегиране на тези задачи, които вашият подчинен може да изпълнява значително по-добре от вас. Например стажант като студент има много енергия и понякога е готов да поеме почти всяка работа. В същото време учениците, поради възрастта си, могат да покажат феноменална производителност на труда. За кратко времете могат да изгребнат голям слой работа. А професионален програмистще изпълни задача за една вечер, с която неопитен ученик би могъл да се бори цяла седмица, ако няма подобен опит. Винаги избирайте служител според поставената задача.

Всъщност управление, делегиране на правомощия и управление са идентични понятия (синоними).

Как правилно да делегирате правомощия

За да делегирате правилно, трябва да имате умствена яснота. Най-лошото нещо, което можете да направите като лидер, е да дефинирате неясно задачата., без писмена документация на заданието и ясни критерии за оценка. Като казвате нещо устно, рискувате да бъдете неразбрани или изтълкувани погрешно. Освен това, не е разумно да се определи краен срок за голям проект като „вчера“. Ако възложите на служител задача, която вече е била запалена вчера, тогава сте лош мениджър. Трябва да поставите разумни срокове и постоянно да наблюдавате напредъка на работата. Можете да използвате критериите за поставяне на цели УМЕНили всякакви други критерии.

следващ, избор на служител, трябва да вземете предвид неговите интереси, способности и наклонности, както и знанията и опита. Колко ефективно може да изпълни тази конкретна задача? Добре е, ако този служител вече е работил по подобни проекти. Това ще намали вероятността от провал.

Начинаещият служител без опит трябва да бъде натоварен със задачи, които няма да са много трудни за него. Или поставете по-опитен наставник над него.

Друг съвет е задайте приоритетите сиза подчинен. Например, ако този конкретен специалист е претоварен с работа, тогава, възлагайки му нова задача, той трябва да бъде освободен от друга работа. В противен случай рискувате служителят да изпусне нервите си. нервен срив. По-лошо е, ако страда от синдром на професионално прегаряне или развие физически проблеми.

Човек, който не се интересува от даден проект, едва ли ще го изпълни навреме и достатъчно качествено. Напротив, един страстен служител може да надмине всичките ви очаквания.

Принципи на делегиране

След като изберете изпълнител, можете да започнете да делегирате правомощия. И тук е важно ясно да се определи желаният резултат. Ако дадете задача на програмист, тогава не пречи да съставите така наречената техническа спецификация (спецификация на спецификацията), която ще опише подробно крайния резултат от работата на програмиста. И колкото по-подробно и достъпно е описан крайният резултат, толкова по-близо до очаквания резултат ще получите.

Дори ако дадете задача, която включва творчески подход (дизайн на лого), все пак трябва да опишете приблизително какъв резултат искате да получите. Какво трябва да бъде изобразено в бъдещото лого, каква цветова схема е за предпочитане за логото, примери за лога, които харесвате. От собствен опит съм убеден, че колкото по-подробно напишете техническото задание, толкова по-добър резултат ще получите.

Ако не опишете задачата писмено и не кажете всичко с думи и подчиненият не винаги помни какво имате предвид, това, разбира се, изглежда има отрицателно въздействие върху мотивацията на служителя. Така, ако поставите неясно задачата (плана), тогава ще демотивирате служителя (мотивация). Същият негативен ефект може да се постигне, ако поставите очевидно невъзможни срокове. Всичко това е характерно за лошите мениджъри.

Друга тънкост, която трябва да запомните, са не само нуждите на компанията, но и какво точно иска този конкретен служител. Различните хора имат различни мотивации.За някои само парите са от първостепенно значение и той ще бъде добре мотивиран от евентуален бонус. За други е важно признанието. За третото - друго. Пирамидата на мотивацията на Маслоу добре илюстрира тази идея. Ето само приоритетите в пирамидата на потребностите за всеки конкретно лицемогат да се различават значително.

Разберете възможно най-подробнокакво искате да получите от служителя, къде ще бъдат границите на неговите правомощия, съгласувайте графика контролни точки, когато проверите на какъв етап от работата. От една страна, това ще позволи на служителя да остане на курса и ще ви позволи да направите своевременни корекции в работата му. От друга страна, по този начин вие ще реализирате друга важна функция на управлението – контролната.

Още един съвет. Съгласенработа на подчинен с други отдели и колеги. В много отношения проблемите възникват поради непоследователност и липса на координация. Също така, на служителя трябва да бъдат предоставени всички необходими правомощия и достатъчно количество от всички необходими ресурси. Хора, пари, оборудване.

При извършване на работа може предварително да се договори рамката, в която инициативата ще бъде подходяща. Първото ниво е, когато човек трябва да завърши работата и да изчака допълнителни ценни инструкции. Тоест инициативата не е добре дошла. И петото най-високо ниво на инициатива и свобода на избор как да се реализира даден проект е картбланш, когато подчиненият не е ограничен в нищо. Максималното ниво на свобода при изпълнение на проект е подходящо за креативни хора и завършени професионалисти, тъй като те като правило не обичат твърде строгите граници и са склонни да вършат работа, мислейки с главите си.

Когато задавате задачи, струва си да получите обратна връзка за обработка от изпълнителя. Какво мисли той за тази задача, в какъв срок ще бъде готов да реализира този проект и какви възможности за решаване на проблема вижда и какви непредвидени трудности могат да възникнат. Ако започнете да налагате на служител собствената си визия за това как да изпълните тази или онази задача, може да не чуете по-интересни идеи и служителят може да изпадне в депресия, защото решение на проблема, което според него не е оптимално , му се налага. Струва си да търсите партньорства с подчинени. Схемата „както казах, така ще бъде“ може да доведе до това мениджърът да бъде хвърлен в лицето с молба за напускане по собствено желание. Никога не трябва да забравяте човешкия фактор.

Препоръчително е, когато делегирате правомощия, служителят да е достатъчно независим в изпълнението на проекта и само от време на време да съгласува нещо с вас. Ако вашите подчинени се обръщат към вас по всеки незначителен въпрос, тогава смисълът на делегирането се губи. Основната идея на делегирането е, че служителят поема задача и я решава. В същото време мениджърът трябва да има време да реши други проблеми и да координира други проекти. Местните специалисти, на които делегирате нещо, трябва да имат знанията и компетентността да решат възложената задача в пъти по-бързо и по-ефективно от мениджъра, поради разделението на труда и факта, че всеки ден се сблъскват с подобни задачи.

Веднъж имах мениджър, който вместо да оценява резултатите от моята работа и ясно да си поставя цели, постоянно гледаше изходния код на моята програма (работех като програмист). Тогава той направи такива промени в него, че често спирах да разбирам как работи програмата. В резултат това забави моята работа, забави работата на прекия ми ръководител и в резултат съвместната ни работа беше изключително неефективна.

След като е възложена задача на служител, той трябва да получи разумна подкрепа. Например от прекия ръководител. Това важи особено за сложни проекти. Най-малкото трябва да е морална подкрепа.

Когато си поставяте цели, може да е полезно да разнообразите възложените задачи. По правило служителите не харесват особено, когато им хвърлят само груби чернови. творческа работа. Например да поискате отчет и дори да не обясните защо е необходим. Ако подчиненият не разбира смисъла на изпълняваната работа, той едва ли ще я свърши с достатъчно качество и ентусиазъм.

Ако обясните на служителя важността на изпълняваната работа и обясните какво зависи от тази работа, това ще повиши мотивацията на персонала и е малко вероятно той да се опита да избегне тази работа. Ако служител не иска да върши тази работа, струва си да разберете причината и може би да изберете друг изпълнител за тази работа. Трябва да култивирате професионализъм и независимост във вашите служители. Но в същото време правомощията трябва да се прехвърлят поетапно.

Основни грешки при прехвърляне на правомощия

Ако не можете ясно, ясно и кратко да обясните какво искате да постигнете от своя подчинен, тогава 100% от възможния провал на проекта ще лежи на вашата съвест.

Когато поставиш задача, трябва и да чуеш обратна връзка. Дали изпълнителят разбра какво се очаква от него и как го разбра.

Друг аспект е, че когато делегирате правомощия, трябва да вземете предвид индивидуалните характеристики на лицето, на което възлагате. Колко е ефективен, колко е емоционално стабилен, а също и колко е зает с работа. Претовареният служител може просто да откачи или да изгори, ако е натоварен още повече.

Както пише Стивън Кови, трябва да се отнасяте към подчинените си с внимание и уважение. Тогава те от своя страна ще проектират това върху корпоративна култураи на крайни клиенти. И в случай на неуспех или грешка трябва да последва той, а не емоционално необуздан поток от емоции.

Когато делегирате правомощия, трябва да сте наясно, че не всичко може да бъде делегирано и някои неща не трябва да се делегират.

Какви правомощия не трябва да се делегират?

Разработването на стратегия не трябва да се делегира. Например, можете напълно да се отстраните от оперативното управление на компанията, ако сте собственик. Но ако спрете да определяте посоката за развитие на проект или бизнес, тогава не е съвсем очевидно как може да свърши.

В малкия и среден бизнес си струва да участвате самостоятелно в наемането на персонал, а не да възлагате цялата тази работа на специалисти по човешки ресурси.

Изключително спешни, приоритетни или свързани задачи повишен рисктрябва да се направи сам. Иначе можете ли да се смятате за топ мениджър или предприемач?

Този списък от задачи може да бъде разширен или стеснен. Но повечето експерти по управление са съгласни, че това са задачите, които не трябва да се делегират.

Изводът е, че ефективното делегиране изисква да мислите, преди да делегирате. Делегирането е да работите по най-важните задачи и да прехвърлите част от работата си на подчинени.

21 март 2018 г

поздрави! Вероятно всеки е чувал за делегиране на правомощия. Всеки знае, че компетентното делегиране може значително да повиши ефективността на една компания. Десетки книги и стотици обучителни семинари ви учат как да делегирате правилно.

Но по някаква причина „делегирането на правомощия“ в Русия все още се смята за екзотика и нещо „неясно“ и незадължително.

Днес отново ще говорим за това какво е делегирането на правомощия, неговите плюсове и минуси, защо е необходимо и какви грешки допускат най-често мениджърите.

Дори най-ефективният лидер, бизнесмен или глава на семейство не може лично да се справи с всички въпроси. Всеки от нас има само 24 часа на ден. Работното време може да бъде изразходвано за рутина и рутина, или за важни и смислени задачи.

Оттук и логичното заключение: повечето правомощия могат и трябва (!) да бъдат прехвърлени на други за изпълнение. Правилното разпределение на задачите между служителите се нарича делегиране. Друго определение за делегиране е предаване на подчинен на задача, която мениджърът трябва да е изпълнил.

Доказано е, че тези, които знаят как да делегират правилно, са по-склонни и по-бързи от другите да постигнат успех в управленските дейности.

Обърнете внимание! Става въпрос зане за преките отговорности на служителите! Делегирането е допълнителни задачи и правомощия (най-често еднократни).

Защо да делегирате правомощия?

Компетентното делегиране на права и правомощия решава няколко проблема наведнъж.

• Позволява на мениджъра да не губи време за дреболии, а да се съсредоточи върху важни проекти

Мениджърът не трябва да „навира носа си“ във всички подробности на своя бизнес. И още повече, той не трябва да се задълбочава най-малките детайлиработата на всеки служител. Неговата задача е стратегическото развитие на компанията и общ контрол. Следователно всички „обороти“ (дори сложни и нетипични) могат и трябва да бъдат делегирани на някой друг.

• Повишава общата производителност на труда

В допълнение към непосредствените отговорности, всеки служител има „силна страна“ - нещо, което може да прави по-добре от другите. „Конят“ може да бъде всичко: организиране на корпоративни събития, вземане на решения конфликтни ситуацииили имейл кореспонденция с клиенти.

Ако всеки служител изпълнява само „своите“ задачи, екипът ще работи възможно най-ефективно.

• Създава здравословен психологически климат

Специалистите по управление на персонала смятат делегирането на правомощия за един от инструментите за нематериална мотивация на персонала. Доверявайки се на важни и интересни задачиподчинените, лидерът ги кара да се чувстват важни и да допринасят за общата кауза.

• Тества подчинените за „професионална годност“

Резултатите от ефективното делегиране помагат да се идентифицират обещаващи служители. Тяхното повишение и кариерно израстване ще подобрят представянето на компанията в бъдеще.

Как делегирането е различно от поставянето на задачи?

Постановката на проблема е по-тясно понятие. Какво е? Мениджърът възлага задача на своите подчинени (обикновено в рамките на техните служебни задължения) и това е... това е всичко. Как служителите ще го решат си е техен проблем.

Целта на делегирането е да премахне някои от задачите от себе си и да ги прехвърли на други. В същото време същността на делегирането е да прехвърли задачата „изцяло“: от поставянето на задачата и инструктирането до докладването на резултатите.

Предимства и недостатъци на делегирането

Разбира се, делегирането има своите плюсове и минуси. Но честно казано, отбелязвам, че недостатъците се появяват само когато делегирането е неправилно.

Плюсове на делегирането

• Обучава и развива служители
• Допринася за развитието на предприятието като цяло
• Сформира екип и идентифицира перспективни служители
• Спестява работно време на мениджъра, което той може да изразходва за решаване на повече важни задачи
• Усъвършенства управленските умения на мениджъра
• Позволява ви да използвате максимално „експертността“ на служителите във всички области
• Мотивира персонала с помощта на нематериални методи. Като делегирате правомощия, можете да задържите ценни служители, без да ги повишавате.
• Повишава лоялността на персонала към ръководството и компанията като цяло
• Дава възможност за оценка на способностите и квалификацията на работещите в областта
• Увеличава автономността на служителите

Недостатъци на делегирането

• Невъзможно е да сте 100% сигурни, че процесът на делегиране на правомощия ще доведе до желан резултат. Ако сте мениджър от типа „ако искате да направите нещо добре, направете го сами“, ще ви е трудно да „споделите“ с някого

• Обратна ситуация: Страхувате се, че вашият подчинен ще се справи със задачата много по-добре от вас. Служителите усещат това и включват режима „обратно делегиране“, когато задачата под предлог „не може да се направи без вас“ се връща обратно на мениджъра. По този начин подчинените се освобождават от „допълнителна“ работа. И лидерът получава потвърждение за своята незаменимост
• Ще трябва да се доверите на подчинените си. В крайна сметка, наред с отговорността, те ще получат и правомощия (например достъп до поверителна информация и право да подписват документи)

Цели на делегирането

Делегирането има три цели:

• Повишаване ефективността на работа в организацията
• Намалете тежестта на управлението
• Увеличете интереса на персонала

Значението на делегирането на правомощия

Защо делегирането е толкова важно?

Първо, количеството работа, което един мениджър може да „смила“ за един ден, винаги надвишава неговите възможности. Всеки ден трябва да прави повече, отколкото може. Делегирането на правомощия ви позволява да „разтоварите“ деня от рутината и да се съсредоточите върху приоритетните задачи.

Второ, всеки опитен изпълнител е способен да върши някаква работа по-добре от мениджър. Това е нормално и определено трябва да се насърчава.

Браян Трейси заявява: „Ако един служител може да изпълни 70% от дадена задача, може да му бъде поверена цялата задача.“

Видове правомощия и централизация на управлението

Какво представляват правомощията? Това е правото да се използват ресурсите на компанията за постигане на поставените цели.

Има два вида правомощия:

• Линеен. Властта се прехвърля по „верига“ от шефа към заместника, от заместника към началника на отдела и по-долу до крайния изпълнител.
• Персонал. Извънсистемен апарат, който ви позволява да контролирате, съветвате и влияете върху работата на линейна структура.

В зависимост от вида на властта се разграничават два вида управление.

Централизирана система за управление

В една централизирана система висшето ръководство взема повечето решения (дори най-малките и рутинни). В такива структури „стъпка наляво, стъпка надясно се наказва с екзекуция“.

Пример: твърд говорен модул за оператори на кол център в някои компании. Записите на разговори с клиенти подлежат на задължително прослушване. При най-малкото отклонение от шаблона за разговор, служителят ще бъде глобен.

Децентрализирана система за управление

В децентрализираната система функциите на мениджъра не са толкова строго фиксирани. Те имат основна цели препоръчани начини за постигането му. Всичко останало е по преценка на изпълнителя.

Ако вземем същия пример с кол център, тогава в децентрализирана система служителите имат право да комуникират с клиента по какъвто начин желаят. Но с приятелски тон, учтиво и без разговорни изрази. Включен е принципът на съответствие. Основна задачаслужители – качествено обслужванеи доволни клиенти. При такъв модел „лъвският“ дял от решенията се взема на място от изпълнителя.

Как правилно да делегирате правомощия?

Ето основните правила за делегиране на правомощия:

• Задачата трябва да има конкретен резултат

Когато делегирате задача на подчинен, веднага посочете ясно крайния резултат. Само след постигането му задачата може да се счита за изпълнена. Например: „Изгответе отчет за резултатите от отдела за продажби като цяло и за всеки служител за 2017 г. (продажби в рубли, брой транзакции и нови клиенти, средна ценатранзакции, процент на изпълнение на плана).

• Ние определяме отговорността, времето и нивото на делегиране

Има общо пет нива на делегиране: от „стриктно следване на инструкции“ до „пълна свобода на действие“.

• Обсъждане с подчинен

Три правила за делегиране на правомощия в дискусии. Трябва да се уверите, че служителят:

1. Правилно е разбрал възложената му задача
2. Готови сте да го завършите в дадения срок, за да постигнете резултата
3. Съгласен с предложеното решение на проблема или може да предложи алтернатива

• Правилно „измерете“ степента на авторитет

При делегирането е много важно да се дадат на подчинения толкова пълномощия, колкото са му необходими за решаване на конкретна задача. Нито повече, нито по-малко.

Ако прекалите, служителят може да злоупотреби със служебното си положение. Ако не добавите достатъчно сол, той няма да може да реши проблема ефективно. Това е особено вярно, когато подчинен изисква достъп до поверителна информация.

• Служителите на по-ниско ниво знаят по-добре подробностите

Преките изпълнители винаги познават по-добре тънкостите и детайлите на даден процес. Затова е по-добре да им поверите „тесни“ задачи.

Пример за делегиране. Вие сте собственик на малко кафене. Решихме да разширим гамата от продукти и да повишим конкурентоспособността на точката. Най-точният и актуална информацияспоред желанието на клиента ще Ви бъде осигурен... бариста в пункта. В края на краищата той всеки ден слуша техните оплаквания и желания.
Между другото, този принцип на делегиране се нарушава през цялото време. Шефът дава задача на заместника, който я „футболира” на помощника си и така до безкрай. Типичен пример е армията или всяка държавна служба, където всяка задача „слиза“ по веригата отгоре надолу.

• Публичност на делегацията

Всеки трябва да знае, че сте помолили някого да събере статистика за резултатите на отдела за продажби. Откритостта ще премахне недоразуменията и ще повиши ефективността на делегирането.

• Делегирайте не само „боклук“

Не можете постоянно да делегирате неприятна или „мръсна“ работа на другите. Доказано е, че този подход значително намалява ефективността на екипа като цяло. От време на време си струва да възлагате „добри“ задачи на подчинените: креативни, интересни и смислени.

• „Правилната“ мотивация

Не е достатъчно служителите постоянно да се „натоварват“ с нови и нови задачи. Те определено трябва да бъдат мотивирани! „Правилната“ мотивация повишава както тяхната лоялност, така и тяхното представяне.

Нива и видове делегиране на правомощия

„Дълбочината“ и етапите на делегиране пряко зависят от нивото на зрялост на служителя.

• Ниско ниво на зрялост. Това включва служители без опит и хора с липса на самочувствие. Трябва да им делегирате правомощия с ясни инструкции и редовно наблюдение.
• Средно ниво на зрялост. Служителят не може, но иска да работи добре (просто му липсват необходимите умения и способности). Тук също е важно да дадете конкретни указания. И не забравяйте да предоставите обратна връзка и да поддържате ентусиазъм.
• Умерено високо ниво. Служителят е напълно способен да изпълни задачата. Но по някаква причина той не иска да работи ефективно. На това ниво е важно да се разбере причината.

За да разрешите този проблем, почти винаги помага един от следните методи:

• Осигурете свобода при избора на инструменти за решаване на проблем
• Делегирайте интересни и значими отговорности
• Включете служителя във вземането на решения

• Високо ниво на зрялост. Служителят знае как и иска да работи. Тук всичко е ясно. Можете спокойно да му делегирате онези правомощия, с които той може да се справи.

Основни грешки при прехвърляне на правомощия

Златното правило на делегирането: „Трябва да делегирате задача не на някой, който иска, а на някой, който може да я реши.“

Типични грешки на мениджъра:

1. Разчитайте на факта, че вашите подчинени могат да четат вашите мисли. Това, за съжаление, не се отдава на никого. Затова, когато възлагате задача на някого, формулирайте я възможно най-ясно и конкретно.
2. Омаловажавайте времето, което ще отнеме на изпълнителя да вземе решение. Много треньори препоръчват винаги да оставяте няколко дни „в резерв“ (за форсмажорни обстоятелства, корекции и подобрения). Да кажем, ако трябва отчет до 20 март, да го съобщите на изпълнителя на 15 март.
3. Контролирайте всяка стъпка. Това е грешката, която мениджърите правят най-често. Защо не можете постоянно да „стоите над душата“ на служител? Първо, това е непрактично. В крайна сметка в този случай ще отделите толкова време за контрол, колкото и за изпълнение на задачата. Второ, стриктният контрол напълно обезсърчава подчинените да работят ефективно.
4. Не казвайте на изпълнителя „дълбочината“ на неговата отговорност. Такава грешка унищожава целия ефект от делегирането, ако задачата е дадена на група. Служителите доброволно прехвърлят отговорността един на друг.
5. Делегира собствените си служебни задължения на подчинен. Колкото и да е странно, много служители (както и техните мениджъри) нямат представа какво дори включват!

Какво можете да делегирате?

Изследванията показват, че до 80% от задачите на мениджъра могат да бъдат делегирани. Накратко:

• Рутинна работа
• Специализирана дейност (в която подчиненият се счита за експерт)
• Подготвителна работа (например предварителен анализ на конкурентите, подготовка на проекти)
• Лични въпроси (еднократно)

Какво не може да бъде делегирано?

От всяко правило има изключения. Какво не трябва да делегирате на подчинени, а винаги да правите сами?

• Набиране и освобождаване на служители

В малка компания всички кадрови въпроси трябва да се решават изключително от мениджъра. В голям - съответния отдел и никой друг.

• Стратегическо планиране

Разбира се, мениджърът трябва да се интересува от мнението на своите служители и да използва най-добрите мисли/идеи/коментари в полза на компанията. Но само собственикът на бизнеса може да определи стратегическите насоки за развитие на компанията.

• Сериозни задачи с високо ниво на риск

От време на време се налага да решавате проблеми, които могат да окажат сериозно влияние върху резултатите или перспективите на компанията. Освен това е по-добре да ги направите сами.

• Благодарност от името на фирмата

Ако някой служител (или отдел) е спечелил благодарност от името на компанията, тя трябва да бъде дадена лично и „пред свидетели“.

Тайните на делегирането

1. Опитайте се да делегирате задачата като цяло, а не на части. Всеки служител (на всяка позиция) трябва да има поне един „работен фронт“, за който носи пълна отговорност.
2. Насърчавайте дискусията. Ако един подчинен може да комуникира директно с ръководството и да предложи своите идеи, това значително увеличава въздействието на неговата работа.
3. Не притискайте служителя ненужно. Ако сте му възложили задача, изчакайте определения срок. Постоянните настройки, промени и проверки намаляват ефективността на работата.

Книги за делегиране на правомощия

• Сергей Потапов „Как да делегираме правомощия. 50 урока по стикери"
• Мария Урбан „Успех чрез чужди ръце. Ефективно делегиране на правомощия"
• Браян Трейси „Делегиране и управление“
• Джули-Ан Амос "Делегация"

P.S. Интересен факт. Компанията Euroset преди това имаше такова правило. Веднага след като началникът на отдела започна редовно да закъснява на работа, той беше помолен да преразгледа натоварването в отдела и да го преразпредели между своите подчинени. Ако това не помогна, към него беше „прикрепен“ асистент. Волю-неволю управителят трябваше да делегира правомощията си.

Делегиране на правомощияе прехвърлянето или преразпределението на задача или част от функциите в йерархията на персонала на организация или предприятие. По същество всеки работен процес се състои в делегиране на правомощия – все пак това е работа на добре координиран екип. В същото време успехът на компанията ще зависи от правилното разбиране и точността на прилагане на основните принципи и методи. Неправилното или ограничено делегиране на правомощия се отразява изключително негативно както на работния процес като цяло, така и на обща атмосферав екип.

В същото време нивото на успеваемост пада еднакво както при недобросъвестно ръководство, което не иска да вземе активно и чувствително участие в работата, прехвърляйки целия обем работа на структурни звена и не контролира изпълнението, така и при прекалено предпазлив и отговорен шеф, който предпочита да решава проблемите индивидуално. Ако в първия случай има непрофесионализъм, тогава вторият вариант често се среща сред първокласни специалисти, които са много запознати с всички етапи и тънкости на работния процес, но нямат основното умение добър лидеркоето се състои в способността за правилно поставяне на задачи и постигане на тяхното ефективно и навременно изпълнение.

Световен експерт в областта на психологията на успеха, Браян Трейси, елегантно дефинира делегирането, като казва: „е постигането на резултат чрез усилията на други хора“. Той дава брилянтен съветза тези, които все още са в плен на страхове от делегиране - поставете задача на служителя и... го оставете на мира. Прекомерният контрол не само демотивира подчинените, но и създава благоприятна почва за прехвърляне на цялата отговорност върху шефа, което води до стагнация и съзнателен отказот кариера и личностно израстване.

съвет:Необходимо е да се помни какво отличава мениджъра от висококвалифициран специалист. Първият може да не е напълно запознат с техническата страна на процеса, но трябва да може да поставя задачи, да определя основните методи за тяхното изпълнение и да носи пълна отговорност за резултата. В противен случай дори най-високите квалификации не оправдават незаконно заеманата длъжност.

Има няколко основни принципа на делегиране на правомощия, прилагайки които мениджърът ще получи здравословна атмосфера и правилно организиран работен процес.

1. Ясна настройка на задачите . Изпълнителят трябва да бъде снабден с цялата предстояща задача, включително нейната основна цел и допълнителна информация. В същото време е важно да се постави рамка за отговорност – въпреки че основната тежест за последствията пада върху ръководителя, изпълнителят трябва да бъде запознат с последствията при неспазване или неспазване на сроковете. Няма да е излишно да се очертае общото състояние на нещата - степента на важност, степента на рисковете при лош или недостатъчен резултат, перспективите пред компанията. Това е необходимо за достатъчна мотивация на изпълнителя.
2. Избор на степен и мярка на отговорност . Има пет нива на контрол и степени на свобода и отговорност, които помагат при поставянето на цели. При преразпределяне на задача е необходимо правилно да се прецени на какво ниво е изпълнителят (служител, група или структурна единица).

Ниво 1 : строго подчинение и стриктно спазване на инструкциите, засилен контрол както върху процеса на изпълнение, така и върху времевите рамки (подходящо за рутинна работа, работа в офис, техническа работа).

Ниво 2 : служителите имат право да избират необходимите методи за изпълнение, но тази свобода е ограничена от задължително споразумение с ръководството (използва се в случай, че специалист по-добре запознатс технически подробности и е в състояние да предложи най-краткия път за решаване на проблема).

Ниво 3 : инструктажът е консултативен и не е задължителен, но служителите са длъжни да предоставят отчет в края на всеки етап от задачата (изпълнителят има достатъчна компетентност или опит в изпълнението на подобни задачи).

Ниво 4 : служителят е способен да подготви и изпълни целия цикъл на възложената задача, той има право да избира методи и методи за решаването й самостоятелно, но е длъжен да докладва на ръководителя за етапите на изпълнение (обикновено се използва при делегиране на ръководители на отдели, отдели и групи, които са строго ограничени от времеви рамки и носят пълна отговорност за резултата).

Ниво 5 : неограничена свобода на действие при решаване на проблем, липса на времеви рамки и ограничения - често се използва в работа, свързана с творчество или при липса на рискове.

1. Дискусияи възможност за обратна връзка за пояснение и докладване. Необходимо е да се гарантира, че служителят правилно разбира целите и приоритетите и разбира нивото на отговорност. В същото време е необходимо да се осигури възможност за връзка с мениджъра, ако възникнат трудности или пречки за постигане на целта.
2. Разпределение на правомощиятаспоред качествата, длъжностните задължения и квалификацията. Тъй като делегирането на правомощия не включва тяхното прехвърляне от човек на човек, а разпределение между длъжности, при правилна организация на работата този принцип се основава на длъжностните характеристики. Но не по-малко важен е човешкият фактор, трябва да се вземат предвид и текущите обстоятелства: ниво на натовареност, лични качества на подчинените, разрешение за достъп до поверителна информация.
3. Възможност за привличане на младши мениджмънт. Обръщането към конкретни специалисти и изпълнители често носи добър резултат. Такъв персонал се сблъсква с нюансите на работния процес всеки ден; възлагането на задачи директно на младши мениджъри спестява време и им помага да се справят по-ефективно със задачата чрез нестандартни или специфични решения.
4. Отвореност на работния процес– всеки служител трябва да е наясно с общата задача, да представлява йерархията на нейното изпълнение и да може свободно да контактува с участниците в процеса, за да получи необходимата информацияили съвместна работа по конкретен проект.
5. Забрана за обратно делегиране на правомощия или прехвърляне през служебната йерархия без одобрение. Ръководителят на отдела има право да разпределя етапите на проекта между специалисти, но не трябва да прехвърля пълно изпълнениезадачи на своите подчинени или свързани отдели, отказват да приемат власт, като се възползват от отговорността на своя ръководител.

Основни методи за делегиране на правомощия във фирма и производство

• Общо изложение на задачите - използва се при разпределяне на задачите към структурните подразделения на предприятието.
• Подробна инструкция - използва се, когато служителят е недостатъчно квалифициран (нестандартно назначение или обучение на стажанти.
• Паралелно възлагане на няколко изпълнители - такова едновременно прехвърляне на един проект на няколко изпълнители може да бъде ефективно, когато има нужда от конкуренция и възможност за избор на най-добър резултат или.
• Паралелно разпределение между структурни звена - подходящо за разделяне на обща задача на блокове и етапи, които изискват специалисти различни ниваи квалификации.

Видове правомощия и централизация на управлението

Силите са разделени на 2 вида (според принципите на „матрьошка“ и „рибена кост“):

1. Централизирана (без прехвърляне на отговорност) - характеризират се с регулиране на дейността на всички отдели, отдели и групи отгоре, като целият персонал е подчинен на разработените и утвърдени правила - от висшия мениджмънт до най-ниските служители.
2. Децентрализирана – пред висшето ръководство се поставят мащабни задачи, а те от своя страна са надарени с правото самостоятелно да намират начини за решаването им и да преразпределят части от задачата между подчинените.

На практика и двата вида се преплитат помежду си - когато ефективно управлениеприложението им зависи от ситуацията и съществува паралелно едно на друго. Прекалена централизация на управлението – алармен сигнал. Проявите му стават забележими - задачите се дублират, сроковете се пропускат, персоналът на изпълнителите се увеличава, но производителността остава ниска.

Защо се извършва делегиране на правомощия и защо е необходимо?

Делегирането на правомощия има за цел да облекчи максимално шефа, освобождавайки го от рутинна работа за решаване на по-важни проблеми. сложни въпроси. В допълнение към функцията за „разтоварване“ и освобождаване на време, този принцип има и други задачи - повишаване на нивото на специалистите, допълнителна мотивация и професионално израстване на служителите.

Изисква се компетентен ръководител, който да може да види задачата като цяло, да знае методите за нейното решаване и да има персонал квалифицирани специалистида го изпълним. Добре организираният работен екип трябва да бъде добре смазан механизъм, с ясно разбиране на функциите и задачите на всеки отдел.

Основни цели на делегирането на правомощия

Правилното делегиране на правомощия ви позволява да решавате по-голям брой задачи, да постигате цели по-ефективно и да осигурявате взаимозаменяемост. В резултат на това такава компания е по-вероятно да спечели конкурентни предимства на пазара, отколкото такава, в която персоналът работи под ръководството на по-малко опитен мениджър.

Предимства, трудности и проблеми при делегирането на правомощия

Най-често неправилната организация на работния процес ви пречи да се възползвате от плодовете на делегирането на правомощия - например грешки в развитието на документооборота на предприятието. Навикът да разпределяте задачите устно или да използвате хартиени дневници не ви позволява да проследите нито конкретния изпълнител, нито на какъв етап е задачата. Дори при правилно делегиране е необходимо да се погрижим за система, която позволява на всеки служител да вижда разпределението на отговорностите и етапите на изпълнение.

Вторият важен компонент на успеха е годишната сертификация. Тази процедура не трябва да се третира с пренебрежение - правилно проведеното интервю на служителите ще разкрие техния потенциал, ще определи групата на отговорност и ще оцени личностни качестваи стремежи. Основната идея на такова сертифициране е не толкова да актуализирате резерва на персонала, като се отървете от баласта, а да разберете какъв вид работа е по-ефективно да поверите на конкретен служител.

При тестване е важно да се оцени и психологически фактор- работниците на една и съща позиция се различават - някои успяват да се изявят максимално под натиска на времето и са устойчиви на стрес, други се губят при форсмажорни обстоятелства, но са незаменими за големи обемибумащина или рутинна работа, усърден и внимателен към детайлите.

Очевидното предимство на делегирането е възможността да се замени под формата на парични награди (бонуси и премии) с перспективи кариерно израстванеи постоянно развитие. Не бива да забравяте за този фактор, когато говорите със служители - в края на краищата мнозина оставят стабилността на конкурентите само защото серия от подобни задачи ги засмуква и човек, който не вижда перспективи и не опитва нови неща, е принуден да напусне, за да осъзнае неговите кариерни стремежи.

По пътя към постигане на основните цели на делегирането на правомощия: ефективност на работния процес и мотивация на персонала, възникват и други трудности. Една от тях е неспособността да се оцени правилно нивото на служителя, недоверието в нивото на неговата отговорност и квалификация и дори нежеланието да се развиват конкуренти, които заплашват да заменят своя лидер.

Често непреодолима бариера става осъзнаването на значително по-голямата отговорност на мениджъра - в края на краищата, в случай на повреда или работа с лошо качествоизпълнителят обикновено рискува само порицание или глоба, докато висшето ръководство винаги е наясно с щетите, които могат да бъдат причинени на компанията като цяло.

От едната страна на везната са личните рискове и неудобства, от другата е успехът и просперитетът на компанията. Тук е важно да се разбере, че способността да се организира цялата система на работното място и да се установи цикъл от поставянето на мащабен проблем до най-малките нюанси на неговото решение ще стане визиткадобър мениджър. Именно това отличава мениджъра от обикновения специалист, отличава и тази длъжност в системата на възнагражденията.

Практически съвети за делегиране: „Проектирайте и си тръгнете“

Дмитрий Волошин (Директор на отдел „Научни изследвания и образование“., компания Mail Group) твърди, че основната трудност се състои в две неща: избор на изпълнител и избор на задача. За да бъде успешен изборът на кандидат, е необходимо не само внимателно да го слушате и да анализирате казаното, но и взаимно доверие - шефът няма да се съмнява в уменията на служителя, а служителят трябва да вярва, че мениджърът поставя му реални задачи и има опит в решаването им.

При поставянето на задача един от важните фактори са перспективите за развитие на екипа, което означава, че всяка нова задача е предназначена да бъде малко по-трудна от предишната.

Дмитрий Калаев (директор на акселератора на IIDF) говори за важността не само да можеш да делегираш, но и да го правиш възможно най-ясно и достъпно. Трябва да се научите да превключвате от увереност: „никой не може да се справи с този проблем по-добре от мен“ към задаване на въпроса: „ще успее ли служителят да го реши ефективно“. Научете се да делегирате само онези задачи, които сами разбирате, и се уверете, че избраният кандидат ясно вижда начините и средствата за решаването му.

За организационните лидери е важно да организират работата на служителите по такъв начин, че да носи най-голяма възвръщаемост и да разкрива напълно техния потенциал. За да направите това, трябва да знаете как да приложите на практика делегирането на правомощия, използвано за подобряване на работата на компанията, без да навреди на текущото състояние на нещата.

Определение

Делегирането се проявява като равнопоставено разделение на права и задължения между субектите на системата. Неговите принципи са формулирани в началото на ХХ век от П. М. Керженцев.

Делегирането е предоставяне на правомощия за изпълнение на задачи на отговорно лице, като в същото време му се поверява отговорностза получения резултат. Делегирането позволява правилното разпределение на задачите между служителите и се използва за постигане на крайните цели на организацията.

Отговорността е задължението на служителя да върши възложената работа ефективно и да я доведе до задоволително изпълнение. Служителите са отговорни в областта на своята дейност пред своите началници.

Правомощията (властите) действат като ограничени права за използване на ресурси, привлечени за изпълнение на определени задачи. Всяка позиция в една организация идва със специфични правомощия. Промяната на длъжността води и до промяна в правомощията на служителя.

Приложение

Делегирането е прехвърляне на определени правомощия и отговорности на служители на компанията и равномерно разпределение на различни функции между тях. Извършва се действие, което дефинира длъжностното лице, делегирало задачите, като лидер, способен бързо да решава всички текущи проблеми и умело да използва служителите, които най-добре се справят с всеки конкретен вид задача.

цели

Делегирането на правомощия се използва за постигане на определени цели от организацията, като например:

• свързване на „човешкия фактор” - повишаване на активността и интереса на служителите от по-ниско ниво;
• повишаване на ефективността (коеф полезно действие) служители поради повишаване на тяхната квалификация и придобиване на нови умения;
• разтоварване на висшето ръководство с освобождаване на време за решаване на стратегически, оперативни и управленски въпроси.

Делегиране на задачи

Следните видове задачи са подходящи за делегиране:

• рутина;
• маловажни въпроси;
• подготвителна работа;
• специализирана работа.

Но не всички задачи могат да бъдат делегирани на обикновени служители. Задължение на всеки мениджър е да решава онези задачи, които могат да повлияят на бъдещата дейност на организацията.

Те включват въпроси от поверителен характер, нестандартни стратегически проблеми и неочаквани ситуации, които изискват бързо разрешаване.

Следователно не се делегират следните:

• определяне на цели;
• управление на подчинените;
• рискови задачи;
• необичайна работа;
• вземане на стратегически и управленски решения;
• изпълнение на поверителни задачи;
• разработване на организационна политика.

Изисквания към субектите на делегиране

В процеса на прехвърляне на инструкции както шефовете, така и служителите могат да срещнат редица трудности. Ефективното управление на делегирането на правомощия е възможно само чрез анализиране на всички съществуващи и потенциални пречки, засягащи администрирането и контрола на текущите дейности.

Проблеми, които понякога възникват при директора или ръководителя на отдел и пречат на делегирането:

• страх от загуба на съществуваща позиция и съпътстваща власт;
• съмнение в готовността на другите служители, ниска оценка на тяхното представяне;
• повишено самочувствие, прекомерна амбиция;
• липса на самочувствие, страх действията му да не бъдат разбрани.

Проблеми, които понякога се установяват сред служителите при изпълнение на възложени задачи:

• съмнение относно правилността на използваните решения;
• липса на опит;
• фундаментални разногласия с шефа;
• нежелание за управление на други изпълнители, особено по отношение на налагане на наказания.

Когато възникнат трудности, компетентният мениджър трябва първо да се справи с личните пречки, които възпрепятстват ефективното регулиране на работата, и след това внимателно да проучи проблемите на подчинения. Анализът на ситуацията ще покаже възможни грешкиуправление и ще ви позволи да вземате информирани и информирани решения, например по отношение на заместване на изпълнителя или премахване на ненужната тежест от него, или по отношение на работа чрез трудности от психологическо естество, както ваши, така и на изпълнителя.

Процес на делегиране

Всеки мениджър трябва да се стреми да гарантира, че когато организира работния процес, планира равномерно служебни задълженияв целия екип, като същевременно използва власт и не се отказва от отговорност за процеса на изпълнение на задачите.

Делегирането в една организация се разделя на няколко етапа:

I етап - предаване на инструкциите на изпълнителя;

II етап - предоставяне на изпълнителя на правомощия и ресурси;

Етап III - формулиране на задълженията на служителя с посочване на необходимия резултат от изпълнението.

При наблюдение на дейността на подчинените е важна златната среда. Свръхпротективностможе да доведе до застой в работата и липса на инициатива на служителя. Ако не контролирате процеса, резултатът ще бъде критично далеч от желания поради некоординирания поток на работа. Необходимо е предварително да се установи обратна връзка и да се постигне уважение и висок авторитет сред служителите.

Често администраторите грешат, като прехвърлят нежелана и безинтересна работа върху своите подчинени, особено ако самите те са само повърхностно запознати с темата. Но това не винаги е правилно, тъй като шефът все още е отговорен за напредъка на работата. Ако самият мениджър няма представа какви резултати трябва да се очакват на изхода, как може да контролира дейността на своя подчинен? Отговорът е очевиден.

Опитното ръководство предпочита да възлага на служителите задачи, които са малко по-сложни от това, което са изпълнявали преди. Такива задачи помагат да се разкрие напълно потенциалът на подчинените. В този случай обаче е по-добре да изготвите заповеди на хартия, за да увеличите мотивацията на служителя.

Когато разпределяте правомощията в една организационна система, е изключително важно да вземете предвид следните аспекти:

• правомощията трябва да отговарят изцяло на зададения план за изпълнение на задачата, целта е тази, която определя обхвата на правомощията, а не обратното;
• правомощията на всички служители трябва да бъдат правилно свързани в единен комплекс без възникване на противоречия и да осигурят баланса на цялата структура;
• Всички пълномощия трябва да имат ясно и конкретно значение, така че служителите винаги да могат да разберат какво се изисква от тях и какви ресурси са им предоставени.

Правилното управление на авторитета повишава ефективността на цялата организация. Служителите придобиват ясна представа за възложената им работа и поставените пред тях цели и благодарение на това постигат най-добри резултати.

Предимства

Като цяло процесът на делегиране се характеризира с наличието на два положителни аспекта:

1. Времето на мениджъра се освобождава за решаване на проблеми, изискващи лично участие. Има възможност да се концентрирате върху планирането на перспективите за растеж на компанията и административната стратегия.
2. Делегирането е едно от най-добрите начинимотивиране на творчески развити и активни служители, които искат да се развиват и учат. Може да се използва за обучение преди получаване на по-висока позиция. Помага на служителите да развият нови знания, умения и способности, използвани за по-успешни дейности.

Принципи на делегиране

За структуриран подход към делегирането е препоръчително да се придържате към принципите по-долу. В противен случай неспазването може да доведе до затруднения в управлението и съответно до незадоволителна работа на системата като цяло.

Принцип на функционална дефиниция

Тя се основава на пълното и ясно разбиране на всеки мениджър за структурната цялост на организацията: какви права и отговорности са предоставени на всеки субект на системата, какви информационни и обслужващи връзки се поддържат между тях, посоката и резултатите от тяхната работа. С други думи, един опитен администратор винаги знае какво да очаква и от кого точно.

Скаларен принцип

Въз основа на ясно разделение на служебните отговорности. Всеки изпълнител трябва да знае на кого трябва пряко да се отчита за резултатите от работата си и чиито дейности трябва самостоятелно да регулира. Този принцип показва веригата от служебни взаимоотношения между подчинени и ръководители на цялата организационна система. Колкото по-изразителна е тази линия, толкова по-ефективно е управлението и комуникацията между служителите. Всеки подчинен се нуждае от точно разбиране кой му делегира правомощия и на кого да делегира въпроси, които не са в обхвата на неговата компетентност.

Принцип на ниво на власт

Комбинира горните два принципа. Всеки служител трябва ясно да разбира обхвата на делегираните му правомощия и на нашите собственирешава проблеми, подходящи за неговото ниво на власт, вместо да отнася тези въпроси до по-високо ръководство.

В противен случай може да възникне задънена улица, когато мениджърите са принудени отново да се занимават с въпроси, които вече са били делегирани на подчинените. При използване на това правило трябва да има не само прехвърляне на правомощия, но и делегиране на отговорност.

Принцип на очакваните резултати

Показва, че всички дейности на организацията изискват внимателно планиране. Всички задачи трябва да имат ясно дефинирани цели и конкретни очаквани резултати. В противен случай мениджърът просто няма да може компетентно да разпределя задачите между служителите, без да има пълна представа дали подчинените имат достатъчно пълномощия за делегираната им работа.

Принцип на единоначалието

Тя се основава на тясната връзка между изпълнител и мениджър. Колкото по-високо е нивото на сътрудничество, толкова по-силно е чувството за лична отговорност на подчинения и толкова по-малка е вероятността да получи противоречиви заповеди. Важно е дадена задача да бъде делегирана на служител само от един шеф, за да се избегне объркване и ситуация, в която „ лява ръкане знае какво прави дясното.”

Принципът на безусловната отговорност

Въпреки че при делегиране на задача на подчинен, правомощията и отговорността за резултатите от извършената работа се прехвърлят едновременно, това не е причина за премахване на задълженията, наложени му от ръководителя. Шефът е този, който решава да делегира задачата, така че той остава отговорен за работните дейности на своите подчинени и изпълнението на задачата. Изпълнителите са отговорни за свършената работа, а ръководителите са отговорни за действията на своите подчинени. Този принципима специално значениекогато се извършва делегирането държавни правомощияи други с високо ниво на мощност.

Принципът на съотношението на правомощията и отговорностите

Посочва, че делегираните правомощия трябва да съответстват на задълженията, възложени на подчинения. Ако обхватът на правомощията е по-малък от отговорността, тогава изпълнителят няма да може да изпълни пълноценно възложената му работа, но ако е по-висок, тогава може да възникне ситуация, че наложените правомощия са безполезни или злоупотреба със служебно положение.

Всеки администратор трябва компетентно да организира делегирането на правомощия и отговорност. Обсъдените по-горе принципи ще му помогнат в това.

Видове правомощия

В системата могат да бъдат разпределени организации в съответствие с текущите цели и изисквания различни видовеправомощия. Те се определят от дейността на отделите и цялостната им функционалност.

Линеен

Тези правомощия се прехвърлят директно от управителя към изпълнителя и по-нататък по схема. Шефът с правомощия е в състояние да взема решения в границите на своята компетентност без предварително споразумение с други шефове. Последователното подреждане на тези правомощия образува йерархия от нива на администрация.

В същото време делегирането на правомощия и отговорност се извършва само ако се вземе предвид принципът на единство на командването и в същото време нормата на контролируемост. Що се отнася до принципа на единство на командването, той беше обсъден по-горе.

Този принцип показва, че всеки служител е доминиран само от един мениджър и служителят се отчита само на прекия си началник. А стандартът за контрол е броят на служителите, които се отчитат пред конкретен мениджър.

Въпреки това, при значително увеличаване на броя на веригите в схемата за управление, се наблюдава значително забавяне на оперативния обмен на информация. Поради това има нужда от въвеждане на други правомощия в организационната структура.

Персонал

За да определите какви категории правомощия на персонала съществуват, първо трябва да анализирате видовете апарати на персонала, от които се разграничават следните:

1. Консултативният апарат се използва за решаване на специализирани проблеми. Може да работи временно или постоянно.
2. Сервиз - използва се за извършване на определени услуги (пример е отдел човешки ресурси).
3. Personal - подкатегория на сервизно устройство. Образува се, когато шефът наема помощник или секретар. Всички членове тук имат висока формална власт.

Съответно се разделят правомощията, които могат да бъдат прехвърлени към всеки от апаратите:

1. Препоръчителен - използва се от консултантския персонал, чиито права са ограничени до професионални препоръки.
2. Задължителните одобрения се разширяват, за да включват мениджърите, които преразглеждат своите решения заедно с персонала.
3. Паралелни - използват се в случаите, когато апаратът може да отмени управленските решения и се използват за предотвратяване на груби нарушения. Например, използването на паралелни власти е оправдано, когато се правят покупки на големи сумикогато са необходими два подписа.
4. Функционален - заслужава си високо ниво, може или да разреши, или да отмени определени действия. Използването им стана широко разпространено, особено в области като контрол на заетостта и счетоводни методи.

Използването на допълнителни устройства помага значително да се опрости структурата на управление в компании с голям брой служители. Благодарение на тясното и правилно структурирано взаимодействие на всички субекти на компанията, ефективността на организацията като цяло се увеличава. За ефективно лидерство е необходимо да се вземат предвид и други аспекти: принципи на делегиране на правомощия, изисквания, характеристики, видове и др.

Използването на делегиране е важно за всеки лидер. Помага за компетентното организиране на работния процес, като ясно разделя правата и отговорностите на всички служители. За изпълнителите е много по-лесно да работят, когато знаят какво се иска от тях и какви резултати трябва да постигнат. В допълнение, делегирането е важен фактор, който се използва за повишаване на ефективността на всеки служител и освобождаване на допълнително време за мениджъра за решаване на стратегически важни задачи, което съответно води до увеличаване на производителността и производителността на цялата система.