Клаус Мюллер - датский бизнесмен и экономист, автор нескольких книг по менеджменту, основатель тренинговой и консалтинговой компании TMI, в настоящее время имеющей представительства в 38 странах (в том числе и в России).
Джанелл Барлоу - доктор философии и психологии, автор книг по менеджменту, президент американского отделения компании TMI.
Авторы книги предлагают новый взгляд на жалобы – они рассматривают как подарки, как дешевый и эффективный способ совершенствовать качество продукции и сервиса и оптимизировать бизнес. В книге представлено множество примеров из жизни, иллюстрирующих как успешное возвращение доверия разочарованных клиентов, так и потерю бизнеса из-за политики отрицательного отношения к жалобам, принятой в компании. Мы предлагаем вашему вниманию две первые главы этой книги.
Наша философия - жалоба как подарок
«Этим покупателям палец в рот не клади. Они пытаются обхитрить нас и получить товар бесплатно».
«Такие клиенты просто припадочные, они выходят за границы приличий».
«Неужели они не видят, что я занята?»
«Лучше бы они просто прочли инструкцию, прежде чем звонить и жаловаться».
«От них доброго слова не дождешься».
«Они вечно жалуются на каждую ерунду».
Представьте себе, что к вам на день рождения приходит ваш старый друг, которого вы не видели много лет, с приятным подарком в руках. Наверняка после обмена приветствиями вы прежде всего выразите ему свою благодарность: «Я ужасно рад. Как хорошо, что ты пришел и спасибо за такой чудесный подарок». Ваш вербальный и невербальный язык будет передавать сигналы удовольствия от встречи с другом и получения подарка.
А что будет, когда вы распакуете этот подарок и обнаружите книгу, выбранную специально для вас? Ваша реакция? «Спасибо, вот здорово! Мне так хотелось иметь эту книгу! Я очень тронут тем, что ты выбрал для меня именно ее. Теперь, когда я стану ее читать, она всегда будет напоминать мне о тебе». Возможно, вы не настолько красноречивы, но смысл примерно таков.
А теперь представьте себе, что вам звонит клиентка с жалобой: «Меня зовут Сэлли Смит, я заказала у вас две пары брюк, одну коричневую, а другую синюю. И теперь по почте мне пришли две синие. Как это могло случиться? Я очень внимательно проверяла заказ». Скажете ли вы в ответ: «Большое спасибо за звонок и за информацию. Мы так вам благодарны»? Вряд ли.
Однако, получая подарок на день рождения, мы без колебаний выражаем свою благодарность. Мы говорим: «Спасибо». Почему? Потому что время на приобретение подарка потратил друг, и теперь мы получаем именно то, что хотели. А как насчет жалующихся клиентов? Кто они - друзья или враги? Чего они добиваются?
Недовольные клиенты - это люди, предоставляющие вам возможность узнать об их проблемах, а значит - помочь им. В результате у них будут все основания еще раз воспользоваться вашими услугами или приобрести ваши товары. Они словно преподносят нам «книгу» (дар) под названием: «Шанс на выживание: Слушайте Меня, и Вы сохраните свой бизнес». Поэтому не говорите: «Уходите, книга у меня уже есть, и другую я читать не хочу. Я очень занят».
Сталкиваясь с покупательницей, которая жалуется, что получила две пары синих брюк, в то время как заказывала пару коричневых и пару синих, многие представители компаний станут отвечать примерно в таком стиле: «Ваша фамилия? Как она пишется? Ваш адрес? Когда вы подали заявку? Укажите номер вашей заявки. Вы оплатили счет или делали заказ в кредит? Вы уверены, что не заказывали две синие пары? Вы помните, с кем разговаривали?». В такой ситуации они могут обвинять службу доставки: «Я не знаю, как это случилось, но теперь уж ничего не поделаешь». В редких случаях покупатель услышит извинения, и лишь немногим сотрудник компании скажет: «Спасибо».
Теперь представьте себе, что в день рождения вам преподносят книгу, а вы спрашиваете дарителя: «Где ты ее купил? Ты платил наличными или карточкой? Ты заплатил полную стоимость или купил ее в магазине уцененных товаров? Сколько она весит? Сколько в ней страниц? А сам ты ее читал? Почему ты даришь ее мне, если не читал сам? Ты думаешь, раз эта книженция попала в десятку бестселлеров, я должен тратить на нее свое время?» Вы никогда не проявите такую вопиющую невежливость по отношению к дарителю. Вы скажете «спасибо» и будете испытывать благодарность.
Как научиться относиться к жалобам как к подарку?
Что такое жалоба?
Проще всего определить жалобу как заявление о неоправдавшихся ожиданиях. Но жалоба оказывается - и, быть может, это гораздо важнее - возможностью для организации вернуть расположение недовольного клиента, устранив недостатки услуги или товара. Таким образом, жалоба является подарком, который потребитель делает организации. Компания только выиграет, если бережно раскроет «упаковку» и посмотрит, что внутри.
На первый взгляд смысл жалобы клиента заключается в сообщении о том, что его новый свитер сел после стирки или полинял, испортив гору белых вещей. На более глубоком уровне клиент дает магазину, где он приобрел товар, шанс принять меры, чтобы он продолжал покупать вещи у этого же поставщика.
Кажется, что клиентка просто жалуется на то, что багажник ее только что купленного шикарного автомобиля плохо закрывается. Однако на более глубоком уровне она говорит, что может приобрести следующий автомобиль у того же дилера, если ей понравится, как он решит ее небольшую проблему. Таким способом эта клиентка проверяет своего автодилера.
На первый взгляд, домохозяйка недовольна супермаркетом: у индейки, которую она там купила, не было потрохов, и обнаружилось это в День благодарения, когда магазин не работает. На более глубоком уровне она хочет узнать, поверят ли в супермаркете ей на слово и как ее вознаградят за разочарование.
Кажется, будто потребители недвусмысленно заявляют своим страховым агентам, что на их звонки в страховую компанию по простым вопросам неделями никто не реагирует. Но на более глубоком уровне клиенты дают им понять следующее: когда придет время продлевать полис, они вполне могут обратиться к их конкурентам.
Как вы думаете, что слышат большинство представителей компаний - банальную жалобу или более глубокое послание? По нашему мнению, к сожалению, сотрудники организаций в основном воспринимают лишь прямое поверхностное обращение. В результате неправильно понятые жалобы приводят к потере клиентов.
Выслушивая своих клиентов без предубеждения, организация способна принять жалобу как подарок. К несчастью, практически никто не любит вникать в суть претензий: мы выстраиваем глухие психологические барьеры. И, что еще серьезнее (об этом мы будем говорить позже), большая часть клиентов даже не удостаивает нас жалобами. Они просто обращаются в другие организации.
Почему мы не любим жалобы
На первый взгляд очевидно, почему у жалобы плохая репутация. Человек сообщает вам, что происходящее ему не по вкусу. Кому приятно это слышать? С психологической точки зрения жалоба представляет собой негативную информацию. С точки зрения обывателя это обвинение.
Приятные события люди склонны относить на свой счет или ставить себе в заслугу. Например, женщина принимает комплименты по поводу удачно выбранного платья на свой счет, даже если продавщица сама нашла для нее эту модель, принесла в примерочную и убедила купить.
В случае неудачи все наоборот. Когда что-то идет не так, большинство предпочитают винить других людей и даже ту или иную систему. У клиентов, недовольных услугами или товаром, обычно виноваты работники, особенно те, что попались под горячую руку. Последние делают то же самое - когда слышат жалобы, склонны винить клиентов. Однако в основном служащие понимают, что обвинения в адрес клиента являются недопустимой реакцией в ответ на недовольство работой или товаром. Поэтому они маскируют свои чувства и пытаются держаться в рамках приличий, объясняя, почему возникла проблема. Обычно они приходят к выводу, что виновата организация и ее политика. Служащий может сказать клиенту: «Я был бы рад вам помочь, но ничего не могу поделать. Такова политика нашей компании...».
К сожалению, от обвинения персоналом политики компании клиентам ни холодно, ни жарко, да и сами служащие не становятся им симпатичнее. Даже если работники выражают несогласие с политикой своей организации, не позволяющей им удовлетворять запросы клиентов, последние в большинстве своем не способны отделить служащего от его компании. Отец современной «теории приписывания», Фриц Хайдер, считает, что мы более склонны сваливать вину на людей, нежели на обстоятельства, связанные с неудачной покупкой или услугой. Например, работник фирмы, предоставляющей услуги, говорит: «Я знаю, это покажется странным, но мне придется...», а клиент думает: «Если это кажется странным, тогда зачем вы мне это навязываете?». В неудаче клиент будет обвинять служащего, независимо от причин и обстоятельств, с ней связанных. А кому же понравится быть виноватым, даже если недовольство не выражается напрямую?
Чтобы рассматривать жалобы как подарок, мы должны прежде всего принять следующее утверждение: клиенты всегда имеют право на недовольство - даже если мы считаем их жалобы нелепыми, необоснованными или доставляющими неудобства. Вермонтский производитель рыболовного снаряжения, компания Orvis Inc., исповедует такой принцип: «Клиент всегда прав, даже если вы совершенно точно знаете, что он не прав». В Stew Leonard"s, сети супермаркетов в Коннектикуте, придерживаются двух правил, выгравированных на гранитной плите в человеческий рост: «Правило 1: Клиент всегда прав. Правило 2: Если клиент не прав, перечитай Правило 1». Мы полагаем, что, делая покупку, потребитель как бы заключает договор, согласно которому приобретает право в случае, если товар ему разонравится или не будет соответствовать его запросам либо стандартам, или же он просто передумает, - высказаться по этому поводу.
Если мы хотим считать жалобы подарками, нам нужно полностью пересмотреть их роль в современных деловых отношениях. Значит, следует научиться отделять жалобы от эмоций и никого не винить. Это, в свою очередь, требует, во-первых, умения войти в положение разочарованных людей и, во-вторых, понимания значения жалобы для достижения поставленных целей в бизнесе.
Несколько способов вернуть недовольного клиента: ключевые идеи бизнес-бестселлера Джанелла Барлоу и Клауса Меллера
Джанелл Барлоу и Клаус Меллер – известные предприниматели и бизнес-тренеры, члены совета директоров компании TMI. В своей самой известной книге авторы предложили рассматривать жалобы клиентов не как досадное препятствие в работе, а как дешевый и эффективный способ совершенствовать качество сервиса. Ноу-хау Барлоу и Меллера - восьмишаговая формула «жалоба = подарок», которую может применить любая компания, повысив тем самым эффективность работы с претензиями клиентов, а возможно, даже и спасти бизнес. С разрешения компании SmartReading мы публикуем подготовленный ею саммари этого бизнес-бестселлера .SmartReading – новый проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнеров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.
Наша философия - жалоба как подарок
Недовольные клиенты - это люди, предоставляющие вам возможность узнать об их проблемах, а значит - помочь им их решить. В результате у таких клиентов будет возможность еще раз воспользоваться вашими услугами или приобрести ваши товары. Для этого вам нужно научиться относиться к жалобам как к подарку. Компания только выиграет, если бережно раскроет «упаковку» и посмотрит, что там внутри.
Чтобы рассматривать жалобы как подарок, мы должны прежде всего принять следующее утверждение: клиенты всегда имеют право на недовольство, даже если мы считаем их жалобы нелепыми, необоснованными или доставляющими неудобства.
Чтобы считать жалобы подарками, необходимо полностью пересмотреть их роль в современных деловых отношениях. Для этого необходимо: 1) умение войти в положение разочарованных людей и 2) понимание значения жалобы для достижения поставленных целей в бизнесе.
Потребители, не жалеющие своего времени на жалобы, тем самым показывают, что продолжают доверять организации.
Посмотрите на жалобы глазами клиента, и у вас появится шанс отнестись к ним как к подарку. Представьте себе, что сами попали в ситуацию, побуждающую клиента обратиться с жалобой. Каковы будут ваши мысли и чувства? А ваша реакция? Чего вы станете ждать от организации? Что она может сделать, чтобы вы остались довольны? Как ответить на вашу претензию, чтобы вы не разочаровались в компании и не пожалели о своем обращении?
Некоторым людям не хватает элементарной вежливости: предъявляя претензии, они ведут себя неподобающим образом. Они начинают нервничать и могут показаться грубыми, агрессивными и даже глупыми. Обслуживающий персонал должен научиться фокусировать внимание на содержании жалобы, а не на ее форме. Это не просто, но если служащие начнут считать жалобу подарком, им будет не важно, как этот подарок упакован.
Самый выгодный способ маркетинговых исследований
Жалобы клиентов сообщают организации, как совершенствовать сервис и товары, а следовательно, помогают сохранить бизнес.
Во многих случаях информацию, извлекаемую из жалоб клиентов, невозможно получить никаким другим способом. Жалобы клиентов являются самым эффективным и дешевым способом получения информации об оценке клиентами продуктов компании.
В 1985 году компанию Coca-Cola завалили жалобами на серию 1-800-Get-Coke - покупатели были недовольны вкусом нового напитка и требовали вернуть традиционный привычный вкус Coca-Cola. Тогда он был заменен на New Coke, сегодня известный как Coke Classic. Этим шагом компания мгновенно отреагировала на негативное общественное мнение, успокоив своих взволнованных потребителей и предотвратив потенциально огромные финансовые потери.
Кроме того, жалобы потребителей могут предупреждать руководство о наличии актуальных проблем в работе персонала. Клиенты первыми сталкиваются с плохо подобранным персоналом компании. Фактически руководство может никогда не узнать о плохом обслуживании, если будет просто наблюдать за работой своих сотрудников - зная, что их контролируют, последние ведут себя лучше.
Преданного клиента нелегко приобрести, зато просто потерять. Статистика свидетельствует: если клиенты верят, что их жалобы будут приняты доброжелательно и возымеют действие, они, скорее всего, снова обратятся в компанию. К тому же долгосрочным клиентам не просто легче продавать товары, их легче обслуживать: они знают, чего хотят, и им известна ваша продукция, ваши сотрудники и ваша система ведения бизнеса.
Несмотря на то что жалобы могут сообщать организации о ее работе и положении на рынке, многие компании прячутся от плохих новостей и претензий потребителей. Они не учитывают при расчетах тех, кто не жалуется. По статистике, 26 из 27 клиентов, которых обслужили неудовлетворительно, не жалуются. Значит, для получения точных сведений о недовольных клиентах компания должна умножить имеющееся у нее количество жалоб на 27. Таким образом, 100 имеющихся официальных претензий подразумевает наличие 2700 недовольных клиентов.
Не ставьте себе цель снизить количество жалоб - это опасно. В некоторых случаях снижение количества жалоб может быть действительно подтверждением позитивных изменений в компании. Но иногда это может быть свидетельством сокрытия жалоб сотрудниками.
Например, First Chicago Bank буквально гоняется за жалобами клиентов, отказавшихся от его услуг. Этому банку удалось получить подробные интервью примерно у 100 из 300 своих бывших клиентов. Их ответы оказались неожиданными для руководства банка. Бывшие клиенты хотели чувствовать собственную значимость для банка, не добившись ее - они отказались от его услуг. На основе полученной информации First Chicago разработал систему показателей менеджмента и тренингов, чтобы выполнять пожелания клиентов. Если постоять на выходе из банка и поспрашивать клиентов, какие сегодня процентные ставки, большинство не смогут ответить. Зато они наверняка расскажут вам об отношении служащих, стоящих за стойкой. Вице-президент банка отмечает: «Банкиры привыкли думать, что клиенты уходят от них из-за ставок. Однако я был поражен, узнав, что не ставки определяют чувство удовлетворенности».
Каждый недовольный потребитель, отказывающийся от продуктов компании, представляет для нее потенциальную угрозу. Жалобы работают на вашу компанию или против нее по следующим причинам:
- люди скорее поверят дружеским рекомендациям, чем зазывным обещаниям рекламных агентов;
- эффективное разрешение жалобы может стать мощным источником положительных отзывов;
- чем сильнее клиент раздражен, тем охотнее он сообщает о своем негативном опыте окружающим.
Возможно, вы наблюдали, как продажу может остановить один человек, стоящий рядом с потенциальным покупателем и вполголоса сообщающий: «Я бы на вашем месте не брал. Однажды купил - так он тут же сломался (полинял; сел после стирки; работает не так, как они обещают; видел такой же дешевле). Зато торговля может пойти значительно успешнее, если потенциальный покупатель услышит: «У меня есть такая штука - работает отлично. Я очень доволен. Обязательно берите - это будет одно из лучших ваших приобретений».
Плохое отношение организации к жалобам запускает цепную реакцию негативных последствий, которые создают для компании рискованное положение на рынке. Вот эта последовательность.
Клиенты уходят, разочарованные работой организации. Они превращаются в «послов злой воли» для этих компаний и охотно делятся недовольством со своими знакомыми.
Общественность понимает, что в этой организации жаловаться бесполезно.
Клиенты перестают выражать претензии, и компания теряет возможность узнать, как улучшить обслуживание в соответствии с потребностями клиентов.
Качество продуктов и обслуживания не улучшается, что приводит к большему количеству недовольных клиентов.
Потребители, по-прежнему пользующиеся продуктами компании, делают это исключительно из-за сниженных цен, которые последняя вынуждена устанавливать, чтобы выдержать конкуренцию.
Персоналу компании также не нравится обслуживать враждебно настроенных клиентов. Порой работники даже начинают их оскорблять (автор слышал, как сотрудники одной умирающей авиакомпании говорили о пассажирах, проходящих на посадку: «Вон опять табун повалил»).
Служащие компании все больше чувствуют, что они «просто отсиживают положенное время». Ценные сотрудники уходят, а оставшиеся имеют слабую мотивацию и не способны добиться доверия и расположения клиентов.
Это, в свою очередь, приводит к дальнейшему уменьшению количества клиентов. Разочарованные, они отказываются от услуг компании, сообщая всем и каждому, какая она плохая. И порочный круг начинается снова.
Многие компании не понимают настоящей цены потери клиентов. Они точно скажут вам, что делают для привлечения клиентов и сколько денег им это стоит, но они ничего не знают ни о том, сколько клиентов теряют, ни почему так получается, ни в какие суммы им это обходится.
Что говорит, как поступает, чего хочет недовольный клиент
Люди по-разному говорят о своих покупках в своем внутреннем кругу (в семье, с близкими друзьями и коллегами по работе) и в своем внешнем кругу (с такими же покупателями в очереди, с соседями по столику в кафе, с незнакомыми людьми в транспорте и т. д.).
Большинство расскажут любому, кто захочет слушать, о грубом обслуживании, с которым они столкнулись, или о низкокачественном товаре, который они приобрели. Слушатели легко принимают на веру такие свидетельства и делятся свои негативным опытом. Все они превращаются в «послов злой воли» для компании и снижают эффективность ее дорогостоящих маркетинговых стратегий.
Своими удачными приобретениями люди делятся, как правило, только с близкими и друзьями. Довольные клиенты, скорее всего, не будут рассказывать о своем положительном опыте общения с компанией незнакомым людям.
Люди, не предъявляющие претензий, оказываются наименее лояльны компании, а вот жалобщики могут стать ее самыми преданными клиентами. Они наверняка расскажут своему близкому окружению, как обрадовались, когда компания рассмотрела и удовлетворила их претензию.
Уровни жалоб
В одном исследовании поведения недовольных потребителей тысячам семей задавались вопросы об их негативном опыте в одной из четырех областей: покупка продуктов, ремонт автомобиля, медицинское обслуживание и банковский сервис. Исследователи хотели знать, что именно предпринимают люди в подобных обстоятельствах. В соответствии с их ответами участников разделили на категории по «уровню реакции».
Уровень 1 : Потребители выражают свое недовольство продавцам или обслуживающему персоналу (жалоба компании).
Уровень 2 : Потребители ничего не говорят в компании, а рассказывают о своем негативном опыте знакомым и перестают обращаться в эту компанию (жалоба другим людям).
Уровень 3 : Потребители прибегают к помощи третьих лиц, например юристов, чтобы подать судебный иск, журналистов, чтобы их письмо напечатали в газете, или обращаются с официальной жалобой в общество по защите прав потребителей (жалоба третьей стороне).
Опрошенные разделились на четыре типа: «заявители» - 37%, «тихони» - 14%, «разгневанные» - 21% и «активисты» - 28%.
«Тихони» - лучшие клиенты для тех компаний, цель которых - снижение количества жалоб. Эта группа никогда не жалуется и не распространяет информацию о компании, ни негативную, ни позитивную. Также неизвестно, какое событие может стать для них последней каплей и заставит перейти в другую категорию клиентов.
«Разгневанные» - наиболее опасная категория. Чаще всего они ничего не говорят сотрудникам организации. Зато рассказывают о своем негативном опыте всем и каждому. Компания теряет возможность исправить положение, так как «разгневанные» никогда не возвращаются обратно. Более того, компания никогда не узнает, что произошло на самом деле. Такие клиенты просто уходят, распространяя порочащие сведения везде, где появляются.
«Активисты» могут быть даже опаснее, чем «разгневанные», если они не удовлетворены реакцией компании на их жалобу и намерены отомстить ей за понесенный ущерб. Они стремятся не только возместить свои потери, но и взять реванш, испортив репутацию компании. Они также никогда не возвращаются.
Чего хотят клиенты, когда жалуются
Большинство потребителей желают только получить причитающееся им по праву и, возможно, извинения. Поэтому, если компания предоставит им более крупную компенсацию, чем они ожидали, они в ответ останутся ее клиентами и будут отзываться о ней положительно.
Клиенты, получившие эффективное решение своих проблем, бывают даже более преданными, чем те, с которыми ничего плохого не происходило. Организация вызовет у клиентов ощущение обратимости (умения добиваться повторного обращения клиента), если отнесется к их жалобам серьезно и предложит следующие виды компенсации:
- снижение цены или бесплатное обслуживание, если это возможно;
- искренние извинения;
- бесплатный продукт или подарок;
- купон на скидку при следующем обращении;
- гарантию того, что компания приняла меры по изменению ситуации и случившееся больше не повторится.
Людям не всегда нужен возврат денег. Например, только 10% посетителей закусочных хотят снижения по счету или бесплатной еды, если заказанное блюдо приготовлено неудовлетворительно. Они предпочитают, чтобы им принесли другое блюдо или «довели до готовности» имеющееся. В этом случае денежная компенсация или предоставление бесплатного купона на следующее посещение не имеют смысла.
Клиенты хотят разных вещей в зависимости от ситуации. Жалобы рекомендуется разбивать на две категории:
- обстоятельства, которые можно и нужно исправить;
- ситуация, которую уже нельзя исправить, но клиенты тем не менее хотят выразить свои чувства и быть услышанными.
Почему большинство людей не жалуются
Если покупатели приобретают дорогостоящие товары или услуги, они будут жаловаться - ведь расходы стоят того, чтобы потратить время на претензии. Если же продукты недорогие, потребители сопоставляют свои расходы с неприятностями и затратами на попытки возмещения ущерба.
Сколько людей не жалуется в ресторане, если еда не оправдывает их ожиданий? Сколько из них скажут: «Лучше выпьем кофе дома вместо того, чтобы устраивать скандал. А сюда мы больше не придем». Если есть такая возможность, люди просто меняют поставщиков.
Иногда организации сами дают понять клиентам, что жаловаться не следует. Они могут делать это несколькими способами: потребители не получают информации о том, кому и как жаловаться; реакция на жалобы - оскорбительное обращение; нет никакого контроля исполнения, и/или гарантии не всегда действуют.
Зависимое положение клиентов усложняет возможность жаловаться.
Некоторые сферы создают реальную или иллюзорную зависимость клиентов. Могут ли, например, пациенты жаловаться на людей, отвечающих за их жизнь и здоровье? Могут ли родители жаловаться школьной администрации на учителя, если этот учитель может потом наказать их ребенка? Может ли постоялец гостиницы жаловаться на персонал в середине своего пребывания, не опасаясь за последствия в оставшееся время? Много ли людей станут жаловаться в финансовые органы, не опасаясь, что это может обернуться визитом налоговой полиции к ним самим?
Организации, создающие такого рода отношения, должны быть особенно внимательны к жалобам, если они вообще их получают. Исследования показывают, что в подобных ситуациях потребители предпочитают вовсе ничего не говорить, чем портить отношения с людьми, от которых они зависят.
«Жалоба = подарок» - стратегия на практике: восемь шагов
Формула «жалоба = подарок» является поступательным процессом, подразумевающим определенную последовательность. Вот что рекомендуется сделать в ответ на жалобу.
1. Скажите «спасибо». Не думайте о том, насколько обоснована жалоба клиента. Просто считайте ее ценной информацией - подарком. Мы должны быстро добиваться взаимопонимания с клиентами, поэтому нам нужно прислушиваться к ним. Нет лучшего способа показать человеку свое радушие, чем сказать «спасибо».
2. Объясните, почему вы приветствуете жалобу. Вам нужно дополнить «спасибо», сказав несколько слов о том, как данная жалоба поможет вам лучше разобраться в проблеме: «Спасибо, что вы сообщили мне о…», или «Спасибо, что рассказали мне об этом, теперь я смогу помочь вам (или исправить наши неполадки)», или: «Спасибо, я очень благодарна вам, что поставили меня в известность. Теперь у меня есть возможность улучшить качество наших продуктов. И я непременно это сделаю». Или просто: «Спасибо, что дали мне знать о случившемся».
3. Извинитесь за ошибку . Очень важно извиниться перед клиентом, но извинение не должно быть первым шагом. Мы сможем добиться лучшего взаимопонимания, если скажем: «Спасибо, я так благодарен вам за то, что вы рассказали». А затем уже произнесем: «Позвольте мне извиниться перед вами. Мне очень жаль, что так случилось».
4. Обещайте незамедлительно принять меры для решения проблемы . После принесения извинений не надо сразу задавать вопросы - не начинайте брать у клиента интервью. Восстановление доверия клиента имеет два аспекта: психологический и реальный. Психологический аспект помогает каждому чувствовать себя лучше в связи с ситуацией, вызвавшей неудовольствие. Реальный аспект - это конкретные шаги по улаживанию ситуации. Такой ответ требует действий, которые стоят денег или времени. Первые четыре шага данной формулы являются частью психологической реакции; они ничего не стоят и легко выполнимы. Компании часто недооценивают их значимость.
5. Выясните необходимую информацию. «Чтобы я могла незамедлительно уладить ситуацию, пожалуйста, не будете ли вы столь любезны сообщить мне некоторые сведения?» Не говорите: «Мне нужна определенная информация, иначе я не смогу вам помочь». Наоборот, вы просите помощи у клиентов. А они принесли вам подарок. Задавайте только самые необходимые вопросы. Вам требуется заранее знать, какие сведения вам понадобятся. Это должно быть частью системы отношения к жалобам вашей компании. Убедитесь, что собрали всю необходимую информацию, иначе вам придется обращаться к клиенту еще раз.
6. Быстро исправьте ошибку . Обязательно выполните обещание. Клиент останется доволен, если его проблему сочтут неотложным делом. Быстрая реакция говорит о вашем серьезном отношении к обслуживанию потребителей. Ощущение срочности позволит вам найти решение. Формула «жалоба = подарок» не будет адекватно выполненной, если вы не сможете решить проблему к удовольствию клиента.
7. Убедитесь, что клиент доволен. Созванивайтесь с клиентами, чтобы узнать о произошедшем. Спрашивайте их напрямую, довольны ли они вашими действиями. Если вы поступите таким образом, клиенты наверняка продолжат пользоваться вашими услугами. Возможно, уместно будет рассказать им о ваших действиях во избежание подобных ситуаций в дальнейшем - пусть порадуются, что их жалоба действительно помогла компании. Снова поблагодарите их. Вот теперь вы настоящие деловые партнеры.
8. Предотвращайте ошибки в будущем. Проинформируйте сотрудников компании о жалобе - тогда подобную проблему можно будет предотвратить в будущем. Укрепляйте систему, не обвиняя работников. Наказывайте процесс, а не людей. Сотрудники компании будут охотнее сообщать руководству о жалобах, зная, что такова политика компании в отношении последних.
Как внедрить в компании позитивное отношение к жалобам
Единственной важной причиной, которой руководствуются намеренные жаловаться потребители, является их вера в то, что в результате ситуация изменится. Значит, следует видеть разницу между недовольством клиента и его решением выразить жалобу в реальности. Порой и крайне расстроенные клиенты не говорят ни слова, а иногда человек, чувствующий небольшое разочарование, высказывается вслух, если считает, что компания разрешит проблему. Для совмещения этих двух процессов - недовольства и выражения жалобы - компании могут использовать перечисленные ниже методы:
организуйте бесплатные телефонные линии для потребителей;
обучайте своих сотрудников относиться к жалобам как к подарку;
распространяйте информацию о том, что вам необходимы жалобы;
проанализируйте эффективность структур вашей компании, работающих с жалобами;
заведите для клиентов анкеты для отзывов;
создайте специальные анкеты для записи жалоб со слов клиентов;
предоставьте клиентам возможность жаловаться конфиденциально;
заведите доверенных лиц из числа своих клиентов, которым вы можете регулярно звонить и узнавать мнение о работе вашей компании;
не останавливайтесь на первой реакции клиента, задавайте более глубокие вопросы, чтобы прояснить ситуацию;
разыскивайте тех клиентов, которые не отзываются на проводимые вами опросы, и интересуйтесь их мнением;
будьте ближе к клиентам, выясняйте их мнение о качестве и уровне обслуживания в вашей компании.
Политика дружелюбного отношения к жалобам
Есть слова, особенно ненавистные клиентам, но, к сожалению, они слышат их слишком часто: «Простите, но ничего не поделаешь. Такова политика нашей компании». Во многих компаниях политика дружелюбного отношения к жалобам не в ходу. Многие организации вообще не работают с жалобами. Если же предписания на эту тему и существуют, они зачастую составлены не столько для удовлетворения клиентов и поощрения их жалоб, сколько с целью облегчить хлопоты для компании. Подобная политика скорее ориентирует служащих навязывать клиентам правила, а не следить за тем, чтобы все были довольны.
Разработайте политику отношения к жалобам, которая принесет пользу клиентам. Вот формулировки четырех принципов политики дружелюбного отношения к жалобам, которые рекомендуется взять на вооружение компаниям:
- во главу угла всегда ставьте недовольного клиента;
- убедитесь, что ваша политика согласуется со всеми подразделениями организации;
- не забывайте награждать служащих, успешно разрешающих проблемы недовольных клиентов;
- формируйте структуру, благодаря которой все жалобы клиентов могут легко и бесперебойно поступать от персонала к вышестоящему начальству.
Рассмотрим пример политики компании, ориентированной не на клиента, а на организацию:
отделы по работе с клиентами открыты в неудобные для клиентов часы;
при возврате товаров от покупателей требуют приносить изделие в оригинальной упаковке;
гарантийное обслуживание осуществляется только при предъявлении квитанции на купленный товар;
клиентам, у которых ломаются крупные бытовые приборы или мебель, приходится ждать доставки или мастеров по ремонту в неудобные и длинные промежутки времени;
нелепые порядки сохраняются, даже если клиенты выражают недовольство.
Семь ступеней внедрения политики дружелюбного отношения к жалобам
Процесс создания организации, доброжелательно относящейся к жалобам, порой требует перестройки внутренних структур. Ниже предлагаются шаги, которые необходимо предпринять для создания подобной организации.
1. Готовьтесь заранее.
Компания формирует «команду внедрения», состоящую из представителей высшего руководства разных подразделений, участники которой тщательно подбираются по своим личностным качествам. «Команда внедрения» разрабатывает план, который включает следующие подготовительные шаги:
- внутренний аудит качества обслуживания;
- проверка работы персонала, занимающегося рассмотрением претензий;
- распространение программы внутри организации;
- разработка системы оценки жалоб.
2. Обеспечьте участие руководства .
Высшее руководство продолжает процесс внедрения программы, участвуя в работе «команды реализации». К процессу подключаются руководители среднего звена и линейные менеджеры - они работают непосредственно с персоналом по работе с клиентами.
3. Выработайте принципы политики принятия жалоб.
- Вырабатывается официальная политика отношения к жалобам;
- Выявляются организационные препятствия хорошему отношению к жалобам - необходимо найти системы, которые не работают на клиентов.
4. Обрабатывайте данные на уровнях отделов организации.
Отделы составляют списки наиболее распространенных жалоб и отдают их «команде внедрения» для изучения;
«команда внедрения» анализирует эти списки на предмет смежных проблем в разных подразделениях;
«команда внедрения» подготавливает план действий, поощряющий обращения клиентов с жалобами, устраняет барьеры на пути поступления жалоб, создает благоприятную для клиентов атмосферу и разрабатывает методики быстрого и эффективного разрешения сложных ситуаций;
сотрудников обучают правильному приему жалоб;
все новые члены коллектива информируются об этой стороне ведения бизнеса;
процесс обработки жалоб контролируется на постоянной основе.
5. Обучайте персонал.
- Все сотрудники организации проходят обучение эффективной работе с жалобами клиентов;
- сотрудники разрабатывают план действий для максимально эффективного разрешения претензий потребителей.
6. Заведите «набор инструментов».
Набор инструментов для сотрудников содержит следующее:
- контрольные листы по эффективному приему жалоб;
- процедуры наблюдения за работой с жалобами клиентов;
- предложения по способам поощрения жалоб и облегчения процедуры их подачи;
- методы отслеживания жалоб;
- систему использования жалоб для улучшения качества работы.
7. Не сбавляйте темп.
- Регулярно обсуждайте жалобы клиентов на собраниях сотрудников;
- обновляйте статистические данные о сохранении клиентов и доводите их до сведения персонала на всех уровнях;
- «команда внедрения» отвечает за регулярный обмен информацией между различными подразделениями;
- сообщайте сотрудникам о достигнутых успехах;
- поощряйте успешную работу с жалобами, выдавайте премии за эффективное улаживание жалоб, но не за снижение их количества;
- убедитесь в том, что все перечисленное применимо также и к внутренним жалобам.
J. Barlow,
С
.
Moller
A comlaint
i
s a gift
Using Customer Feedback As a Strategic Tool
Джанелл
Барлоу
,
Клаус
Мёллер
Жа
ло
б
а как
подарок
Обратная
связь
с
клиентом
инструмент
маркетинговой
стратегии
BERRETT-KOEHLER PUBLISHERS
San Francisco
ЗАО
«ОЛИМПБИЗНЕС» Москва
, 2006
УДК 339.138 ББК 65.290-2 Б253
«Дайте жалобную книгу» фраза, хорошо знакомая нам еще с советских времен. Многие представители старшего поколения помнят висящие на стенах коробочки, из которых стыдливо выглядывали тонкие, потрепанные обложки. Конечно, обиженные и разгневанные люди иногда требовали выдачи жалобной книги, что было, поверьте, нелегко, и даже не жалели времени на подробное описание произошедшего. Однако в глубине души каждый понимал тщетность своих усилий, зная, что, может быть, через некоторое время и получит письмо с сообщением, что виновные наказаны, лишены премии или получили выговор за поведение, недостойное советского человека, а возможно, никто и не удосужится сделать даже это.
Перевела с английского
А. Логвинская
Б253
Барлоу Джанелл, Мёллер Клаус
Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом инструмент маркетинговой стратегии/Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. 288 с.
ISBN
5-9693-0013-6
Это практическое пособие для людей, занятых в сфере обслуживания. Авторы предлагают новый взгляд на жалобы они рассматривают их как подарки, как дешевый и эффективный способ совершенствовать качество продукции и сервиса и оптимизировать бизнес. Ноу-хау авторов восьмишаговая формула «жалоба = подарок». Авторы дают советы по улучшению климата внутри компании, что позволяет остановить текучесть кадров.
В книге представлено множество примеров из жизни, иллюстрирующих как успешное возврашение доверия разочарованных клиентов, так и потерю бизнеса из-за политики отрицательного отношения к жалобам, принятой в компании.
УДК 339.138 ББК 65.290-2
Охраняется Законом РФ об авторском праве. Воспроизведение всей книги или ее части в любом виде воспрещается без письменного разрешения издателя.
> 1996
by Janelle Barlow and Claus M0ller First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc.,
San Francisco
,
CA
,
USA
. All
rights
reserved
.
ISBN
5-9693-0013-6 (рус.)
FSBN
1-881052-81-8 (англ.)
ЗАО «ОлимпБизнес», перевод на рус. яз., оформление, 2006 Все права защищены.
Оглавление:
Предисловие
к русскому изданию
Замечательно, что наконец-то российские читатели могут познакомиться с книгой Джанелл Барлоу и Клауса Мёллера «Жалоба как подарок», которая, как и целый ряд других книг этих авторов, буквально изменила жизнь миллионов людей в разных странах.
Настоящая книга интересна и важна для владельцев и топ-менеджеров, которые определяют корпоративную культуру организации и, в частности, политику отношения к жалобам; для маркетинговых отделов, заинтересованных в эффективном получении информации о том, что думают клиенты о продуктах и услугах организации; для тех, кто рассматривает недостатки и совершенствует продукцию и услуги с целью не упустить тенденции рынка и сохранить конкурентное преимущество.
Она особенно важна для сервисного отдела, сотрудники которого непосредственно сталкиваются с различного рода ситуациями, определяющими, что почувствуют и подумают клиенты в каждый «момент истины» ведь именно от них в первую очередь зависят репутация и имидж компании.
И все-таки самое главное, с моей точки зрения, это то, что может дать настоящая книга каждому из нас. Ведь все происходящее на нашей земле так или иначе связано с человеком. Можно создавать системы, писать правила, декларировать ценности, но в конечном счете только люди определяют ход событий. Поэтому от нашего отношения к жизни, друг к другу, от нашего желания совершенствоваться, изменяться к лучшему зависит будущее нашего общества.
Почему жалоба это подарок? Потому что любое изменение, развитие начинается с осознания необходимости. А что может быть лучшим толчком к осознанию, как не критика со стороны (жалоба)? Узнавая, чт
о
окружающие родные, друзья, оппоненты, клиенты
думают о нас, мы получаем возможность стать лучше.
Наша книга поможет вам научиться правильно, конструктивно относиться к критике и эффективно использовать ее как на благо себе, так и на благо вашим близким, коллегам и всей вашей организации.
Эта книга поможет всем нам стать еще немного лучше. Учитесь, развивайтесь всю жизнь.
Успеха вам!
Вице-президент ТМИ-Россия Надежда Богданова
Джим
Коузес
,
один
из
авторов
книги
«
The
Leadership
Challenge
and
Credibility
»
Дайанн Снидэйкер,
президент
Ketchum
Advertising
(Сан-Франциско)
Барлоу и Мёллер продемонстрировали глубокое понимание способности больших и маленьких компаний превратить негативное отношение в позитивное в непрекращающейся борьбе за доверие клиентов.
Род Эддингтон,
управляющий директор
Cathay
Pacific
Airways
Джанелл Барлоу,
Ph
.
D
.,
хорошо знает, что такое обратная связь. Более двадцати лет она получала критические отзывы на свои выступления и семинары по управлению. Ее способность добиваться значительных изменений поведения аудитории отчасти сформировалась во время трехлетнего пребывания в Азии, где она достигла тонкого понимания различных подходов к управлению. В 1970-е годы доктор Барлоу проводила конференции о человеческих возможностях по всему Западному побережью Соединенных Штатов. В 1981 году она поступила в
TMI
(первоначально
Time
Management
,
International
),
европейскую тре
нинговую и консалтинговую компанию, в качестве консультанта по международному обучению. Сегодня она является президентом американского отделения компании и общается с клиентами
TMI
по всей Америке, Европе и Азии. Доктор Барлоу участвовала в создании филиалов
TMI
в Гонконге, на Тайване и Филиппинах.
Ее книга
«
The
Stress
Manager
»
(«Управляющий стрессом») используется в популярном одноименном курсе
TMI
.
Она также разработала программу обучения управлению: «Освободи свой разум: свобода быть творческим человеком», который учит деловых людей открывать в себе творческое начало. Программа включает курс из 365 упражнений под названием «гимнастика для ума». Джанелл Барлоу является членом Национальной ассоциации лекторов и получила звание дипломированного профессионального лектора. Она защитила диссертацию в Беркли (Калифорнийский университет), где изучала политику и образование. Она также получила степень магистра международных отношений в Университете Питтсбурга и вторую степень магистра психологии в Университете Сонома (Калифорния). Джанелл замужем за доктором Джеффри Мишлавом, имеет сына, Льюиса Барлоу.
Клаус Мёллер
датский специалист в области ведения бизнеса. Он закончил школу экономики и управления в Копенгагене, до 1975 года работал исполнительным директором компании, занимающейся международным сервисом. В это время он основал компанию
TMI
,
в которой по сей день занимает должность председателя Совета директоров. Кроме того, он консультирует многие правительственные учреждения и компании и постоянно подтверждает свою репутацию отличного лектора, выступая с докладами по всему миру.
Помимо разработки в 1975 году программы по управлению временем, Клаус Мёллер написал несколько бестселлеров, изданных
TMI
,
включая книгу
«
Putting
People
First
»
(«Человек прежде всего»),
«
Personal
Quality
»
(«Личное качество»),
«
My
Life
Tree
»
(«Древо моей жизни») и
«
Employeeship
»
(«Имплоишип»). ВВС сделали о Клаусе телепрограмму: она стала популярной и после первого выхода в эфир в 1987 году показывалась много раз. В 1991 году в Британском министерстве торговли и промышленности Клауса Мёллера назвали «Европейским гуру качества». Клаус живет в Дании, он женат на Вивике Мёллер. У них есть сын Каспер и дочь Мю.
TMI
выросла в одну из самых крупных в мире компаний по обучению управлению
,
она имеет представительства в 38 странах. Более 150 специалистов-инструкторов представляют идеи
TMI
на 24 языках. В 1988 году на Европейском форуме сферы услуг
TMI
назвали ведущей тренинговой организацией в Европе, после чего 14000 служащих Европейского содружества прошли тренинг «Менеджмент для всех». Каждый год более 250000 человек из крупных и мелких организаций по всему миру участвуют в программах
TMI
,
чтобы узнать, как лучше управлять временем, людьми и работой; предлагать сервис и качество; менять культуру организации и относиться к жалобам как к подарку.
За вклад в эту работу и терпение мы должны поблагодарить многих людей. Во-первых, мы хотим сказать спасибо клиентам
TMI (ранее известной как Time Manager , International ) участникам семинаров, а также людям, которые немало поведали нам о жалобах. Во-вторых, мы в долгу у всех, кто читал варианты рукописи настоящей книги и сообщал нам свое мнение. Среди них Джеффри Мишлав (серьезный вклад в редактуру книги), Элси Вилла (многочисленные идеи и примеры), Ян Лёве (постоянная поддержка), Сэлли Энн Хьюсон, Алан Милхэм, Дебора Хейден, Лесли Вуд, Джудит Дейвисон, Крис Лейн, Джим Дрисколл, Лиз Туборг и Мэри Энн Вецорк. Мы также обязаны выразить признательность персоналу Berrett - Koehler и особенно Стивену Пьерсанти, представившему свои жалобы в наиболее доброжелательной манере. Эми Уил-нер, наш литературный редактор, проделала огромную работу по исправлению неуклюжего английского авторов, сделав книгу читабельной. Мы также благодарим нашего агента Риту Розенкранц она не только внесла вклад в содержание данной книги, но и верила в проект с самого начала. И, наконец, мы просим прощения у многих людей, услышавших от нас «нет» в те годы, когда мы были заняты написанием настоящей книги. Мы ценим ваше понимание. Вступительное словоДля многих компаний эффективное отношение к жалобам и возвращение доверия разочарованных клиентов лучшая возможность показать, чтб они действительно могут сделать для последних. В отраслях, где часто возникают непредсказуемые сбои в работе и существует большая конкуренция, ситуации, требующие спонтанных реакций от обслуживающего персонала, оказываются важнейшим средством продемонстрировать клиентам реальную заботу и заинтересованность.
Сфера обслуживания существенно отличается от области создания материальной продукции. В индустрии сервиса потребитель является частью «производственного процесса». Несмотря на то, что практически ни одна организация, и менее всего авиакомпании, не может позволить себе ассимилировать ошибки и промахи в свой бизнес-план или этику фирмы, растущая конкуренция требует выхода за рамки инструкций и внедрения максимального количества способов урегулирования жалоб самых разных клиентов.
Иными словами, сервис это эмоциональные субъективные переживания. Абсолютно одинаковое обслуживание кому-то покажется превосходным, а кому-то совершенно неприемлемым. Отрадно, что подавляющее большинство наших клиентов желают нам успеха ведь почти все мы хотим быть среди победителей. Нам только остается убеждать в этом наших сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и вдохновлять их на достижение хорошего качества обслуживания изо дня в день, в сложных обстоятельствах, когда ситуация выходит из-под контроля.
Очевидно, что ключ к хорошему сервису находится у администрации, а не в руках обслуживающего персонала. Хороший сервис определенно начинается внутри компании. Мой
личный опыт работы с авторами книги «Жалоба как подарок» связан с участием в их тренингах и программах. Их подход практичен и доступен. С помощью этих программ мы в
British
Airways
пришли к пониманию, что наше отношение к внешним клиентам напрямую зависит от атмосферы внутри компании. А два их принципа хорошего обслуживания подразумевают эффективное возвращение доверия клиентов и принятия жалоб. Одной из сильных сторон авторов настоящей книги является их исключительная способность ясно и интересно доносить информацию до широкого круга слушателей и читателей. Уверен, что теперь это издание распространит их представления о превосходном сервисе по всему свету.
Сэр Колин Маршалл, председатель совета директоров
British
Airways
В ведение Говорит клиент
Слово
«
complaining
»
«
complaint
» (англ.) жалоба, претензия. -
Примеч. ред.
никогда не употреблялось в положительном смысле. Оно пришло к нам от латинского глагола
plangere
и изначально значило «ударить», а метафорически «бить себя в грудь». Сегодня жалоба ассоциируется с болью, недовольством или раздражением. Она также может подразумевать болезнь или недомогание, а в правовом контексте предъявление судебного иска или обвинения. В английском сленге существуют следующие синонимы: придирки, нытье, ропот, кудахтанье, ворчанье, сетование, стоны и вздохи, скулеж, цепляние, пиление, трепка, нарекания, тянуть за душу.
Неудивительно, что никто не любит получать жалобы. А ведь для клиента это способ сообщить нам, как нужно работать!
Мы, значит, в поте лица создаем материальные ценности, оказываем услуги а клиенты имеют наглость говорить нам, что все наши старания их не устраивают? И мы должны приветствовать подобного рода заявления и враждебное поведение? Да. В этом-то все и дело. Говоря словами Маршалла Маклахана, жалоба может быть
средством выражения.
Потребители стонут и вздыхают как кажется, несправедливо, но их послание является жизненно важной информацией для нашего бизнеса.
В настоящей книге мы используем другую метафору: «жалоба это подарок». Жалобы оказываются механизмом обратной связи, помогающим организации быстро и дешево изменять качество продукции, стиль обслуживания и направление работы, чтобы отвечать потребностям клиентов. А ведь в конце концов, именно они платят по счетам, и именно для них мы делаем свой бизнес. Настало время всем организациям подумать о жалобе как о стратегическом инструменте иными словами, возможности узнать о своей продукции и услугах то, чего мы еще не знаем. Тогда жалобы станут нашими активами, а не потерями или расходами.
Без потребителей нет и бизнеса. Однако создается впечатление, что их наличие было обнаружено совсем недавно. Только в последние 1015 лет мы начали говорить о потребителях более или менее серьезно. Сегодня такие фразы, как:
полное обслуживание потребителя; потребительский рынок; индекс удовлетворенности потребителя; организация, ориентированная на потребителя; торговля, сосредоточенная на интересах покупателя; забота о клиентах; чувствительность потребителя; внутренние и внешние потребители; клиент в центре бизнеса
и даже
мягкое и жесткое отношение к потребителю,
и тому подобное не сходят с языка деловых людей, особенно консультантов.
Жалобы представляются одним из важнейших средств прямого общения с клиентом. «Возвращение доверия клиентов» (или способы удовлетворения требований недовольных клиентов) самый популярный семинар в мире. В современной сфере обслуживания идеи качества и сервиса неразрывно связаны. С помощью компьютерной поисковой системы «Диалог» мы нашли в специализированных отраслевых журналах, начиная с 1981 года, статьи с упоминаниями о жалобах и обнаружили нарастающий интерес к данной теме (см. рис
. 1).
Представления о клиенте также расширились. Теперь это не только тот, кто просто платит, но любой человек, получающий пользу от обслуживания или продукции, включая пациентов в больницах, студентов и школьников, пассажиров общественного транспорта. Кроме
того, появилось понятие внутреннего клиента оно включает коллег и начальство. Концепция клиентов может подходить даже к друзьям и родственникам.
Идея ясна.
Клиенты
оказались в центре дискуссии. Или можно сказать, что они на вершине иерархической структуры организации. И любая книга, посвященная менеджменту, сервису или качеству, как эхо, повторяет: в основе нашего бизнеса находится клиент.
Однако мы слишком часто забываем об этом. Похоже, что мы много говорим и гораздо меньше предпринимаем в данном направлении. Десятки опросов клиентов свидетельствуют: нам нужно многое изменить в отношениях с ними. Клиенты часто испытывают недовольство. Служащие, продукция, стратегии сервиса и системы упорно препятствуют получению клиентами положительного опыта.
Если бизнес по-настоящему заинтересован в развитии культуры, ориентированной на клиента, заботе о нем или оказании полноценных услуг, тогда это недовольство должно находить
ся в центре внимания. То, что мы называем жалобой, на самом деле один из самых непосредственных и значимых способов выражения неудовольствия для компании. А лучше бы вместо «жалоба» говорить «обратная связь».
На деле большинство компаний считают жалобы подтверждениями своих неудач, которые они не хотят признавать, или своих подозрений относительно потребителей: они, дескать, только и мечтают о бесплатных товарах и услугах. И несмотря на то, что компании вынуждены принимать жалобы, они стремятся сократить их количество. Многие даже ставят себе цель уменьшать число получаемых жалоб.
Это напоминает нам о временах, когда управление стрессом расценивалось и декларировалось как снижение стресса. В середине 1970-х годов существовало убеждение, что стресс нужно уменьшать, а лучше вообще его избегать. Однако люди, способные заглядывать чуть глубже в суть проблемы, стали понимать, что у стресса есть положительные стороны и что скорее нужно научиться управлять стрессом. Сегодня практически все говорят об
управлении
стрессом, а не о его
снижении.
Данная идея применима и к жалобам. Вместо того чтобы поддаваться искушению снижать количество жалоб, нам нужно говорить об управлении жалобами или принятии их, за исключением некоторых крайних обстоятельств. Для потребителей жалобы наиболее прямой и эффективный способ сооб
щ
ить компании о том, что у нее есть перспективы к улучшениям. И если на поле конкуре
нтной рыночной борьбы такого
улучшения не происходит, потребители будут иметь дело
с
другими организациями. Слушая жалобы, мы напоминаем первых поселенцев, прикладывавших ухо к земле, чтобы уловить в отдалении стук копыт. Эти звук
и дают нам ценный сигнал
о дальнейших действиях, и никому не пришло бы в голову
игнорировать такой источник информации.
Данная книга обращается к каждому, кто имеет дело с кли
ентами
и хотел бы извлечь пользу из их отзывов. Мы полагаем, что бизнесу необходимо полное изменение отношения
к
жалобам, если он намерен «действовать», а не «говорить» о
культуре, ориентированной на клиента. Если компании станут расценивать жалобу как подарок, им откроется совершенно новый путь к взаимоотношениям с клиентами и возможности получения пользы для всех.
Наша цель
показать вам, как жалобы клиентов можно использовать в качестве стратегического инструмента для развития бизнеса.
Книга «Жалоба как подарок» разделена на три части. Первая часть, «Жалоба: дорога жизни, ведущая к клиенту», исследует философию, с помощью которой можно изменить отношение к жалобам клиентов и усвоить важность их выслушивания. Здесь также говорится о роли жалоб как стратегического инструмента в развитии бизнеса и поднимается вопрос о том, почему разочарованные клиенты редко предъявляют претензии (подавляющее большинство никогда). Мы представили примеры того, что говорят, как поступают и чего хотят недовольные клиенты.
Вторая часть, « Жалоба как подарок » стратегия на практике», посвящена техническим приемам. Мы начинаем с вось-мишаговой формулы «жалоба = подарок» для разработки нашего языка, взаимодействий и действий в соответствии с убеждением, что жалоба является подарком. В этой части также даются рекомендации по превращению недовольных клиентов из «террористов» в «партнеров». Мы обсуждаем особую категорию письменные жалобы. И, наконец, мы рассматриваем роль обратной связи в наших личных взаимоотношениях. Один из лучших способов понять, чего хочет клиент, послушать его жалобу. И один из лучших способов упрочить личные отношения заметить, что огорчили человека, и стараться разрешить конфликт. Когда друзья и родные недовольны нами, они обычно сообщают нам об этом прямо или косвенно. Короткий диалог, который приводит к разрешению, или, иными словами, управлению жалобой, может сохранить гармонию отношений и даже сделать их крепче. Поэтому следует всегда быть открытым для критики. Если в ответ на намеки на нежелание выслушивать придирки наши партнеры ничего не говорят, это не значит, что они всем довольны. Как и клиенты, они могут покинуть нас без единого слова.
алобы и претензии – одна из самых неприятных составляющих работы компании. Жалуются на всех, даже на самую крутую продукцию и идеальных сотрудников. Что же делать в таком случае? 😑 Метать громы и молнии, увольнять нашкодивший персонал или тихонько плакать в уголке? Авторы книги, о которой мы сегодня рассказываем, предлагают третий способ: рассматривать жалобу как бесценный подарок для компании. 🎁
А судьи кто?
А судьи, то есть авторы — управленец Клаус Мёллер и доктор наук Джанелл Барлоу. Клаус – создатель Claus Møller: компании, которая предлагает обучение для руководителей, разработчик известной программы Time Manager® planning and results tool, автор бестселлеров «Человек прежде всего», «Человеческий фактор качества», «Партнерство руководства и персонала» и, собственно, книги, о которой мы сегодня рассказываем.
Джанелл более 30 лет собирает отзывы и рецензии на свои лекции, книги, статьи, на стиль управления в целом. Она много путешествует по миру, рассказывая о том, как работать с жалобами и претензиями и преобразовывать фирмы к лучшему.
Для кого эта книга?
Однозначно она пригодится руководителям компаний любого уровня – если они, конечно, ориентированы на улучшение сервиса. Большинство компаний предпочитают не обращать на них внимание, не признавать свои «косяки» или, наоборот, наказывать сотрудников, не меняя концепцию работы в целом. Мало кто извлекает из жалоб пользу – меж тем они могут помочь в развитии компании, сделать ее клиентоориентированной и заметно повысить прибыль!
Также книга пригодится любому человеку, который хоть раз сталкивался с критикой себя любимого. Превращать претензии (порой даже несправедливые) в стимул для собственного развития – неплохое умение, верно?
О чем эта книга?
1. Ответив на жалобу, можно вернуть расположение недовольного клиента, устранив недостатки услуги или товара. Совершенствуя качество, компания получает профит.
2. Жалобы раскрывают истинные потребности клиентов – в своих претензиях они выражают то, что хотят увидеть от компании или, наоборот, что считают плохой идеей.
3. Жалобы — это наиболее эффективный и самый дешевый способ получения обратной связи. Не нужно тратиться на опросы, анкетирования, ведь можно просто спросить напрямую: ребята, как вам?
4. Жалобы повышают лояльность клиентов, дают возможность формировать очень крепкие взаимоотношения с потребителями. Отсутствие таких связей приводит только к потере клиентов – они бегут туда, где их обласкают и утешат. (Хорошие примеры приводятся в нашей рубрике «Диана Ползучая»).
5. Жалобы обращают внимание руководства на сотрудников, которые дискредитируют компанию – хамят, плохо работают, обманывают и т.д.
«И всякий раз, когда компании выслушивают своих клиентов, они узнают, как изменить продукт или услугу, чтобы те соответствовали их потребностям, как модернизировать внутренние процессы, чтобы добиться большей скорости и точности, и как заложить основы лучшего обслуживания потребителей» , — вот, пожалуй, главная мысль всей этой книги.
8 этапов работы с жалобами
Итак, как же правильно работать с жалобами, чтобы добиться идеального сервиса и искренней любви своих клиентов? Скорее записываем!
1. Скажите «спасибо».
2. Объясните, почему вы приветствуете жалобу.
3. Извинитесь за ошибку.
4. Обещайте незамедлительно принять меры для решения проблемы.
5. Выясните необходимую информацию.
6. Быстро исправьте ошибку.
7. Убедитесь, что клиент доволен.
8. Предотвращайте ошибки в будущем.
А если жалуются на меня?
С небольшими поправками эти принципы можно использовать и для алгоритма принятия личной критики.
1. Поблагодарите человека за его отзывы.
2. Если вы сделали ошибку, признайте это.
3. При необходимости извинитесь.
4. Обещайте исправить положение - и исправьте его.
5. Предпримите шаги по изменению своего поведения.
6. Попросите близкого человека оценить ваши успехи.
Плюсы книги
1. Баланс теории и практики. Авторы много внимания уделяют психологии потребителя, объясняя, почему люди жалуются и что происходит в душе у недовольного клиента. Почему многие люди, наоборот, боятся предъявлять претензии (распространенный случай – мать школьника боится пожаловаться учителю или директору, поскольку думает, что ее чадо потом просто затравят. Знакомо, правда?) В то же время не забыта и практическая ценность: выше приведен готовый алгоритм работы с жалобами, который можно опробовать прямо сейчас.
2. Реальная польза. Сами авторы с гордостью пишут, что основываясь исключительно на русском издании «Жалобы», одна украинская компания полностью пересмотрела свой подход к работе с недовольными клиентами. Разве не этого добивались авторы?
3. Прекрасные примеры из жизни. Руководство компании Marvin Windows узнало, что производимые ею деревянные рамы для окон и дверей гниют. Причиной послужило антисептическое средство для древесины, но его производители не пожелали брать на себя ответственность. В итоге Marvin Windows заменила испорченные изделия, отказалась от поставок плохого антисептика и нашла лучшие консерванты, позволившие продлить гарантию с года до 10 лет. Вскоре этой компании дали высокий балл в рейтинге и премию Всемирной информационно-маркетинговой компании. О производителях антисептика ничего не слышно – думается, что жизнь сбила корону с их головы. Вот, пожалуй, самый наглядный пример правильного и не очень отношения к жалобам.
4. Советы по прокачке корпоративной культуры. Как же добиться этих бесценных жалоб? Авторы предлагают несколько дельных вариантов: учредите «пункты выслушивания», бесплатные телефонные линии, заведите для клиентов простые анкеты для отзывов, предоставьте им возможность жаловаться напрямую руководителю. Но помните: чтобы создать организацию, доброжелательно относящуюся к жалобам, нужно обучить персонал удовлетворять потребности клиентов, дать сотрудникам исчерпывающее представление об ожиданиях и надеждах клиентов, выработайте принципы политики принятия жалоб. И, естественно, такую политику должны разделять ВСЕ сотрудники компании.
Я и мои партнеры не раз сталкивались со случаями отвратительного обслуживания. Больше того — после одного такого случая я решил дать обратную связь руководству об уровне сервиса – просто как предприниматель предпринимателю. Звонить в коллцентр я не видел смысла, решил найти контакты руководства на сайте, но обнаружил там только форму обратной связи. Так как я был за рулем, мне было неудобно писать, да и вообще описывать проблему я не хотел, хотя по телефону с радостью бы поделился.
Этот факт сразу позволил сгенерировать идею, что нам тоже обязательно нужна страница в личном кабинете, с которой можно написать жалобу мне и моему заму по административным вопросам Диане или позвонить напрямую нам на мобильные номера телефонов. Ведь чтобы получить такую информацию, компании вкладывают деньги в различные исследования и опросы целевой аудитории, а тут клиенты сами предлагают помощь в улучшении сервиса.
Если от клиента принять обратную связь, решить его проблему и внедрить в компании инструменты, которые на системном уровне позволят избежать таких проблем в дальнейшем, то можно развиваться просто до космических масштабов. Глупо и неэффективно отказываться от такого шанса. А сколько компаний реагируют на критику неадекватно и обвиняют клиента, будто он сам дурак, вместо того чтобы уладить конфликт и улучшить качество своего продукта и сервиса. Именно компаний — это проблема системы, а не конкретных сотрудников.
Очень важная фишка книги — оказывается, на одного недовольного клиента, который высказал свое недовольство, приходится 27, которые промолчали и просто ушли. После того, как я прочитал эту книгу, решил придумывать и внедрять механизмы, которые будут подталкивать “молчунов” высказаться. Сейчас мы обзваниваем тех, кто отказался от наших услуг, и спрашиваем, почему они так поступили. Многие возвращаются!
Друзья, если у вас есть недовольства нами или пожелания к нам — пожалуйста высказывайтесь, пишите! Мы сочтем это самым лучшим подарком для нас. Мы вас выслушаем и обязательно исправимся. Конечно, возможно не сразу, но обязательно зафиксируем, исправим и сразу вам сообщим!»
Команда CallbackKILLER
А вам нравится такой подход? Согласны с тем, что жалоба – это подарок? Как вы сами относитесь к личной критике или претензиям со стороны клиентов? Какие способы обратной связи применяете?