Скорее всего Вам будет интересно прочитать статью , а эту статью, для удобства изучения материала, мы разбиваем на темы:

Совокупность процессов, осуществляемых в рамках механизма управления персоналом, является системой управления персоналом.

Система управления персоналом - это подсистема управления организацией в целом.

Поэтому она имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. К внешней среде можно отнести подсистемы управления производством, финансами, снабжением и т. д. Внутреннюю среду образуют элементы самой системы управления персоналом, названные выше. Ее деятельность зависит от внешней среды. Поэтому она является открытой системой.

В системе управления персоналом можно выделить две подсистемы: тактическую и стратегическую.

Тактическая подсистема направлена на формирование структуры персонала; его набор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации; организацию распределения, перемещения, продвижения, работников; оценку деятельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию; текущий учет и планирование потребностей в персонале в рамках года, на основе анализа его состояния.

Стратегическая подсистема ориентирована на разработку структуры персонала, на основе анализа структуры персонала, эффективности использования , прогнозов развития производства, занятости и т. п.

Следует иметь в виду, что всегда существуют формальная и неформальная системы управления. Формальная представлена выше. Неформальная основывается на неофициальных межличностных отношениях. Только в идеальном случае эти системы совпадают. На практике следует стремиться к максимально возможному сближению этих систем. Это одна из задач, стоящих перед управляющим персоналом.

Функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.

Организационные методы представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала и элементами его управления. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам.

Административные методы - это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу.

Принципиальная особенность данных методов - субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.

Это лишь неполный перечень используемых кадровых технологий, но он позволяет представить диапазон работы с персоналом. Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:

1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;
2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование ;
3) технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация вполне может соответствовать технологиям формирования и рационального использования персонала).

Службы занятости населения в СССР занимались, как правило, трудовым посредничеством. До конца 30-х годов их основным занятием было обеспечение масс трудящихся, а также снабжение кадрами новых предприятий. К концу 30-х годов с безработицей было искусственно «покончено», трудовое посред-ничество потеряло основной смысл своего существования, и этот вид деятельности был прекращен. Последствия войны привели к тому, что СССР стал испытывать дефицит трудовых ресурсов. В 1941-1945 годах прямые потери составили 29 миллионов человек. Со второй половины 60-х годов вновь возникает необходимость в трудовом посредничестве, что было обусловлено глубокой модификацией организации труда на то время.

Особой формой деятельности трудового посредничества в СССР являлся контроль за применением законодательства об обязанности человека трудиться (ст. 209 прежней редакции УК РСФСР предусматривала наказание от 1 до 2 лет лишения свободы для лиц, уклоняющихся от общественно полезного труда). Поэтому службы занятости были обязаны сотрудничать с полицией, такими, как комсомол, для выявления тех, кто уклоняется от общественно полезного труда.

По мере становления в России теряет смысл так называемая «полная занятость» и становится реальной массовая безработица. С одной стороны, возникновение рынка дает возможность человеку реализовать свои способности и зарабатывать в соответствии с ценностью своего труда, а с другой - создает социальные издержки. Именно поэтому во всех экономически наряду с рыночными механизмами регулирования данных отношений действует и государственный механизм (политико-правовой). Одной из его составляющих является политика занятости. Политика занятости на рынке труда реализуется через комплекс мероприятий, осущест-вляемых сетью специальных государственных учреждений, в целях поддержки занятости, повышения мобильности рабочей силы, создания новых рабочих мест, а также посредством селективных мер по повышению возможности людей получить и сохранить работу.

Направления государственной политики в области содействия занятости населения приведены в ст. 5 Закона РФ «О занятости».

При рассмотрении проблем занятости необходимо различать понятия «политика занятости» и «политика на рынке труда».

Государственная политика занятости является выражением конституционных прав граждан социального государства на свободное использование своих способностей для предпринимательской и иной , включая свободное распоряжение своими способностями к труду и выбор видов деятельности. Объектом государственной политики занятости выступает все трудоспособное население, а субъектом ее практической реализации - Правительство Российской Федерации и .

Политика на рынке труда, являясь составной частью общей политики занятости, призвана решать относительно частные задачи, связанные с ликвидацией возникающих диспропорций в сфере труда. Приоритетной задачей выступает минимизация социально-экономических издержек и повышение мобильности и конкурентоспособности рабочей силы.

В качестве объекта политики государства на рынке труда выступает незанятое экономически активное население, в качестве субъектов соответствующие министерство и Федеральные службы занятости в лице своих региональных центров.

Экономически активное население - термин введен в терминологию международной статистики. К этой категории относится население, занятое общественно полезной деятельностью, приносящей ему доход, и лиц, активно ищущих работу.

Государственная система управления трудовыми ресурсами

Государственная система управления трудовыми ресурсами включает совокупность органов законодательной, исполнительной и и управления, централизованно регулирующих основные социально- в стране, а также методы управления и механизмы их использования.

Государственную систему управления трудовыми ресурсами можно охарактеризовать с двух сторон:

С точки зрения задач и функций, выполнение которых она должна обеспечить;
- с точки зрения организационно-структурного состава, то есть наличия органов государственной власти и управления, исследовательских и учебных институтов и организаций, призванных выполнять эти задачи и функции.

К задачам государственной системы управления трудовыми ресурсами относятся:

Принятие законов в области социально-трудовых отношений в стране;
- контроль за исполнением законов и иных нормативных документов;
- выработка и реализация политики в вышеназванной области.

Государственными и иными органами, образующими систему управления трудовыми ресурсами страны являются следующие.

Законодательная власть осуществляет принятие законов, содержащих обязательные правила поведения, в том числе в области социально-трудовых отношений. Она представлена Федеральным Собранием в лице двух палат: Совета Федерации и Государственной Думы.

Федеральные законы в области трудового законодательства принимаются Государственной Думой.

В Совете Федерации образовано несколько комитетов, например: по конституционному законодательству и судебно-правовым вопросам, по .

В Государственной Думе образованы следующие комитеты: по законодательству и судебно-правовой , по , по образованию и науке.

Органы исполнительной власти осуществляют исполнительно-распорядительную деятельность. Президент формирует Правительство, которое обеспечивает соответствие Конституции РФ, федеральных законов, указов Президента в области социально-трудовых отношений на практике.

В структуре Правительства имеются федеральные и отраслевые министерства и ведомства, специализирующиеся на вопросах труда и управления трудовыми ресурсами, а также образовательные и научные.

Центральным органом федеральной исполнительной власти, осуществляющим руководство деятельностью по обеспечению государственной политики в области труда, занятости и социальных вопросов, является министерство труда и социального развития РФ.

Ведущими подведомственными организациями министерства труда являются Институт труда, Центральный институт труда, Всероссийский центр , Всероссийский центр производительности, Институт проблем занятости.

Судебные органы осуществляют : разрешение проблем, конфликтов, связанных с применением трудового законодательства, наказание нарушителей. Судебную власть представляют: Конституционный Суд РФ, Верховный Суд РФ, Высший , федеральные суды, министерство юстиции РФ.

Важная роль в области социально-трудовых отношений принадлежит системе . Она строится в соответствии с законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Указом Президента РФ «О Российской трехсторонней комис-сии по регулированию социально-трудовых отношений» и постановлением Совета Министров РФ «Об утверждении «Положения о порядке подготовки и заключения Генерального соглашения и отраслевых (тарифных) соглашений». В соответствии с этими документами предусматривается ежегодное заключение на федеральном уровне генеральных и отраслевых соглашений. Важная роль в социальном отводится профсоюзам.

В профсоюзном движении России сейчас выделяются следующие организационные объединения:

1) традиционные (официальные) профсоюзы (ФНПР - Фонд независимых профсоюзов России). В их структуру входят 40 отраслевых профсоюзов и более 70 региональных профобъединений, насчитывающих более 65 млн. человек, что составляет более 90% общего числа членов профсоюзов в России;
2) альтернативные профсоюзы демократической ориентации - объединяют 300-350 тыс. человек, входящих в 25 официально зарегистрированных и столько же незарегистрированных альтернативных профсоюзов. Возникли на волне массовых забастовок лета 1989 г.;
3) локальные профсоюзы - немногочисленные, организационно обособленные в масштабах города (например, С.-Петербурга);
4) профсоюзы работников негосударственного сектора: их около 10, они объединяют до 3 млн. человек, занятых в негосударственном секторе, а также самих предпринимателей. Эти профсоюзы, скорее, содействуют развитию предпринимательства, чем защищают права наемных работников.

Международная организация труда (МОТ) и ее роль в регулировании социально-трудовых отношений

Одним из главных источников международно-правового регулирования труда являются акты, принимаемые МОТ. Необходимо отметить, что содержащиеся в актах МОТ международные стандарты труда представляют собой одно из достижений современной цивилизации, в котором воплотился итог деятельности различных по внесению в рыночную экономику социальных ценностей.

Международная организация труда (МОТ) создана в соответствии с Версальским мирным договором при Лиге Наций в 1919 году. Ее основание было вызвано осознанием того факта, что именно социальные конфликты явились одной из причин первой мировой войны. В 1946 году МОТ стала первым специализированным учреждением ООН.

Россия является преемницей СССР в международных организациях, в международных договорах и обязательствах. Так, она унаследовала членство в МОТ. Советский Союз входил в МОТ с 1934 по 1940 год. В связи со Второй мировой войной и в первые послевоенные годы СССР прекратил свое членство в этой организации и возобновил его в 1954 году. Наша страна активно участвовала во всех мероприятиях МОТ: на ежегодных конференциях, в отраслевых комитетах, на региональных конференциях. Представители правительства и профсоюзов входили и входят в состав Административного совета.

С трансформацией экономической и политической систем в стране интерес МОТ к России существенно возрос. Представители МОТ проводили консультации в Женеве и Москве и оказали помощь российским органам в разработке проекта Закона «О занятости населения в Российской Федерации», «Положения о Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений». С 1995 года действует Программа сотрудничества МОТ и Российской Федерации.

В настоящее время наиболее важными признаны три направления в деятельности МОТ:

Содействие демократии;
- борьба с ;
- защита трудящихся.

К основным целям Международной организации труда следует отнести содействие социально-экономическому прогрессу, повышению благосостояния и улучшению условий труда людей, защита прав человека.

Исходя из этих целей, основными задачами МОТ являются:

Разработка согласованной политики и программ, направленных на решение социально-трудовых проблем;
- разработка и принятие международных трудовых норм в виде конвенций и рекомендаций для осуществления принятой политики;
- помощь странам-участницам в решении проблем занятости и сокращения безработицы;
- защита прав человека;
- борьба с бедностью, за улучшение жизненного уровня трудящихся, развитие ;
- разработка программ в области улучшения условий труда и производственной среды, техники безопасности и гигиены труда, охраны и восстановления окружающей среды;
- разработка мер по защите наиболее уязвимых групп трудящихся (женщин, молодежи, трудящихся-мигрантов).

Существует общая структура МОТ, которая является сложной и многослойной. В эту структуру входят:

Международная конференция труда (МКТ) - высший орган организации. Проходит ежегодно в Женеве. Каждое государство представлено на Конференции четырьмя делегатами с правом решающего голоса;
- региональные конференции созываются по мере необходимости и возможности для обсуждения вопросов, представляющих интерес для данного региона;
- отраслевые комитеты рассматривают социально-трудовые проблемы, характерные для отдельных наиболее важных и массовых отраслей в сфере экономики;
- исполнительным органом МОТ являются Административные советы. Состав совета включает 56 членов: 28 представителей правительства, 14 трудящихся и 14 предпринимателей;
- Международное бюро труда (МБТ) является постоянным секретариатом МОТ, ее административным, исполнительным, исследовательским и информационным центром.

Отличительная черта Международной организации труда - ее трехсторонняя структура, в рамках которой осуществляются переговоры между правительствами и организациями трудящихся и предпринимателей. Делегаты этих трех групп, как было указано выше, представлены и совещаются на равных основаниях на всех уровнях МОТ.

Среди актов, принимаемых МОТ в качестве международно-правового регулирования труда можно выделить следующие:

Конвенция - это международный правовой акт, который после его ратификации государством-членом является обязательным для выполнения. К настоящему времени МОТ приняты 2 декларации, 184 конвенции и 191 рекомендация, касающиеся самых разных аспектов труда. Две декларации (Филадельфийская и Женевская) закрепляют фундаментальные , общепризнанные принципы и нормы международно-правового регулирования труда.

За Россией в настоящее время числится 56 ратифицированных конвенций, из них действующих только 49.

Приоритетные сферы деятельности МОТ вытекают из Устава МОТ и Филадельфийской декларации. Это:

Принятие и проведение в жизнь международных трудовых норм;
- поддержка развития и реформирования социальной и системы социального обеспечения;
- предоставление консультаций при разработке законодательства в социально-трудовой сфере;
- консультации по проведению активной политики на рынке труда;
- улучшение труда и жизни, защита трудящихся от несчастных случаев;
- подготовка управленческих кадров и содействие развитию малых и средних предприятий;
- поддержка развития социального партнерства, прежде всего, независимых профсоюзов и организаций , а также трехсторонних институтов, способствующих социальному диалогу между и социальными партнерами.

Методы управления персоналом

Метод управления - это метод воздействия субъекта управления на объект управления для практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления. Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции, выполняемой услуги, организации и других объектов на внешнем или внутреннем рынке.

В настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга.

Нам представляется, что общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность. Например, любой нормативный акт как атрибут административного метода управления, кроме административно-правовых, решает и социально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Вместе с тем результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Экономические вопросы неправомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные - в отрыве от экономических и правовых вопросов.

В основание классификации методов управления, на наш взгляд, следует положить иной признак - степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы:

А) ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания;
б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий;
в) высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием логики и психологии формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение).

Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения.

Приведенные в таблице характеристики методов управления являются укрупненными, отражающими преобладание, или приоритет, конкретного признака по конкретной группе методов. Новизна представленной таблицы заключается в системности подхода к проблеме. Анализ соответствия характеристики конкретной системы управления приведенным в таблице рекомендациям позволит найти «узкие места» в этой системе.

Рациональное соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения, на наш взгляд, примерно следующее: 4:4:2. Поясним почему.

Методы принуждения - субстанция управления. Низкое качество субстанции - законодательных и нормативных актов - приведет к низкому качеству последующих компонентов системы управления. Если идеология, политика, право не будут иметь комплексного обоснования, то экономика и психология ничего не сделают в области развития любых систем. Субстанция управления должна быть высшего качества.

Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Субстанцией методов побуждения являются оптимизация управленческого решения и мотивация персонала на его реализацию. Это очень сложная работа, качество которой определяет эффективность систем. В условиях рыночных отношений заставляет инвесторов и государство оптимизировать решения и мотивы в целях повышения качества жизни населения. Поэтому, на наш взгляд, роль методов побуждения в управлении эффективностью объектов оценивается примерно в 40% совокупности факторов эффективности.

Методы убеждения в управлении основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические, духовные и социальные нужды. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и ценностями личности. Чтобы успешно управлять людьми, необходимо хорошо их знать. Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более трудной. Легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. Чтобы умело убеждать сотрудника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать психологические установки личности как объекта управления.

Тем не менее факторов и условий, определяющих качество и результативность управленческих решений, значительно больше, чем факторов психологического портрета личности, которыми следует руководствоваться (учитывать) при принятии и реализации решений. Поэтому «весомость» методов побуждения примерно в два раза больше «весомости» методов убеждения

Формирование требований к совершенствованию организации труда

Стратегический менеджмент в принципе должен правильно (рационально, результативно) сформулировать все стратегические требования по всем сферам деятельности фирмы. По некачественной стратегии невозможно достигнуть качественных конечных результатов. К тому же при формулировании требований должны быть учтены все экономические законы и законы организации, научные подходы и принципы, методы и средства достижения цели. Если, например, в соответствии с законом наименьших какой-либо вопрос из комплекса вопросов будет слабо проработан, то и обоснованность всей проблемы будет на низком уровне. «Скорость эскадры определяется скоростью самого тихоходного судна» - основной принцип закона наименьших. А сколько еще таких принципов, которые никогда, никем и нигде в России не соблюдаются!

Если руководитель с помощью методов принуждения, побуждения и убеждения не умеет или не хочет реализовывать принципы успешного руководства, то никогда коллектив и система в целом не будут конкурентоспособными. Вектор достижения высокой конкурентоспособности в принципе и в целом должен изначально исходить от руководителя. Частичные бессистемные конкурентоспособные компоненты не могут определять конкурентоспособность системы в целом. К сожалению, некоторые руководители, возможно, от недостаточного профессионализма и отсутствия стратегического мышления ждут инициативы снизу.

Требования к работе руководителя высшего звена значительно шире, глубже и обоснованнее требований, описанных в литературе (А. Файоль, М. Мескон и др.)

Краткие выводы

1. Принципы управления персоналом как исходное положение теории должны отвечать требованиям системности, комплексности и других научных подходов к управлению. Имеющиеся в учебной и методической литературе принципы управления персоналом слишком упрощенны (со времен А. Файоля).
2. В условиях становления рыночных отношений усиливается роль психологических методов управления персоналом. Поэтому следует приступить к изучению параметров психологического портрета личности и принятию решений с учетом этих параметров.
3. Принятые в настоящее время альтернативные методы управления персоналом - административные, экономические и социально-психологические - следует заменить методами принуждения, побуждения и убеждения, которые построены на степени свободы личности, соотношение которых определяется условиями, например, 4:4:2.
4. Требования к совершенствованию организации труда должны формироваться на основе новых принципов управления персоналом.

Функции управления персоналом

Управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

Определение целей и основных направлений работы с персоналом;
определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;
организацию работы по выполнению принятых решений;
координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;
постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Основные функции управления персоналом:

Подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;
оценку персонала;
развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;
наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.
анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
мотивация персонала,
оценка и обучение кадров,
содействие адаптации работников к нововведениям,
создание социально комфортных условий в коллективе,
решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

Стратегия управления персоналом

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Стратегия управления персоналом предполагает:

Определение целей управления персоналом, т. е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.);
- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т. е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;
- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются:

Проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
планирование потребности организации в персонале;
прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая ;
подбор и расстановка кадров;
разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
рационализация затрат на персонал организации;
разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обосновано практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т. е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100–120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций.

В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии - на 38 человек.

Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру.

Например, организационная структура отдела организации труда и включает шесть подразделений:

Заработной платы и материального стимулирования;
планирования показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;
анализа и контроля трудовых показателей;
нормирования;
совершенствования организации труда;
организационных структур и штатных расписаний.

Структура управления персоналом

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями производства товаров или услуг. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций создаются структуры управления персоналом, объединяющие все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами, под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом. В зависимости от размеров организации состав подразделений изменяется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем; на крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

В состав службы управления персоналом многих организаций входят следующие подразделения:

Отдел кадров;
отдел обучения и развития;
отдел оценки персонала и оплаты труда;
отдел социальной защиты и другие отделы социальной инфраструктуры;
отдел охраны труда и техники безопасности;
отдел охраны окружающей среды;
юридический отдел;
отдел организации труда, производства и управления;
отдел научно-технической информации;
патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Назад | |

Туризм является одной из крупнейших и динамично развивающихся отраслей экономики. Высокие темпы его развития, большие объемы валютных поступлений активно влияют на различные сектора экономики, что способствует формированию собственной туристской индустрии. На сферу туризма приходится около 6% мирового валового национального продукта, 7% мировых инвестиций, каждое 11% мировых потребительских расходов и 16-е рабочее место. Поэтому, в наши дни нельзя не заметить того огромного влияния, которое оказывает индустрия туризма на мировую экономику. Необходимо заметить, что вопрос подбора персонала для туризма в целом и для туристической организации в отдельности имеет первостепенное значение. Кадры до сих пор, несмотря на все современнейшие достижения, «решают все».

Но, на мой взгляд, одной из главных проблем туризма сегодня является отсутствие профессионально подготовленного персонала для сферы услуг. Отрасль динамично развивается, число турфирм, отелей и, особенно, ресторанов растёт на глазах, а кадров не хватает. Разумеется, каждый владелец турфирмы, отеля или ресторана хочет иметь грамотный персонал - все хотят получить услугу хорошего качества.

Один из французских деятелей туризма так сформулировал принцип сервиса: «Сверхзаботливость и сверхпредупредительность любой фирмы и ее великолепных сотрудников имеет лишь одну цель - удержать привлеченного рекламой клиента и выкачать из него как можно больше денег». И это действительно так, ведь качественное обслуживание туристов, обретение постоянной клиентуры и обеспечение себе тем самым устойчивой финансовой и конкурентной позиции на рынке туристских услуг - вот что является важным фактором для любого туристского предприятия, причём работа в этом направлении должна вестись постоянно.

Поэтому в данном исследовании будут рассмотрены различные примеры высокой и низкой культуры обслуживания клиентов наиболее крупными организациями, действующими в сфере туризма (гостиницы Ritz-Carlton, Holiday Inn, Four Seasons, La Quinta Motor Inns, компания «Disney» и др.)

Главным достижением этого десятилетия можно считать появление конкуренции в сфере туризма, которая заставляет руководство туристических фирм искать ответы на вопросы: что их потребители хотят покупать? Где? Как? Сколько и почему? Дело в том, что в системе рыночной экономики направления деятельности любой фирмы определяет потребитель, который приобретает туристский продукт по своему собственному усмотрению, и тем самым указывает продавцу, что необходимо предлагать на рынке. Туристское предприятие, предлагающее услуги, которые эффективно удовлетворяют нужды и запросы клиентов, будет щедро вознаграждено. И наоборот, тот, кто не сумеет добиться этого, будет наказан потерей потребителей со всеми вытекающими отсюда последствиями. Исследование потребителей, выявление основных мотивов приобретения туристских услуг и анализ потребительского поведения вооружает руководителей и специалистов фирмы мощным арсеналом, без которого невозможна успешная деятельность на современном рынке, а именно - знанием своего клиента.

Итак, одна из главных задач индустрии туризма состоит в том, чтобы развивать обслуживающую сторону бизнеса, развивать культуру сервиса. А это, прежде всего, культурный сотрудник фирмы (менеджер). Для этого требуется работать профессионально, со знанием дела, точно, быстро, предупредительно, с чувством собственного достоинства и уважения к гостю, работать вежливо, тактично, красиво и с улыбкой, не путать гостеприимство с подобострастием, вести себя с достоинством.

Важно именно то, что люди, занятые в сфере туристского бизнеса, должны быть всецело ориентированы на клиента. Они сами являются своего рода частью туристского продукта, предлагаемого их туристской фирмой. Как они отвечают по телефону, приветствуют гостя и решают его проблемы, от этого зависит, будет ли он удовлетворен предложенными услугами. В настоящее время весь персонал организаций индустрии туризма должен выполнять свою работу так, чтобы клиент вернулся из путешествия с глубоким чувством удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу туриста формируют общие впечатления от поездки. Менеджеры организаций, осуществляющих прием туристов, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта. Они должны обслужить туриста так, чтобы он стал постоянным клиентом. От этого напрямую зависит доход туристской организации, т. к. увеличение постоянных клиентов на 5 % может обеспечить возрастание прибыли до 125%.

Индивидуальный характер туристического обслуживания обуславливает продолжительный контакт с потребителем. При этом процессы производства и предоставление услуг совпадают во времени, в клиенты являются прямыми свидетелями, а в некоторых случаях - и участниками обслуживания. Отсюда высокие личные и профессиональные требования к персоналу предприятий туристической индустрии.

К первой группе требований относятся личные характеристики, которые тяжело поддаются изменениям. Большинству профессий туристической индустрии присущи естественная презентабельность и приветливость, творческий подход к выполнению обязанностей, быстрая реакция, отличная память, порядочность.

К второй группе относятся требования, которые касаются профессиональных знаний и умений, приобретенных в процессе обучения и трудового стажа, к которым относят: уровень квалификации, умение общаться, владение иностранными языками, производительность работы, трудовая дисциплина, качество работы и т.п.

Уровень квалификации характеризует физические и умственные способности человека, которые она использует в трудовом процессе во время выполнения конкретной задачи. Свойствами персонала, которые обеспечивают соответствующий уровень квалификации, являются эрудированность, профессиональная компетентность работников, знание, умение, привычки.

Для персонала предприятия туристической индустрии несоответствие занимаемой должности приводит к ошибкам при осуществлении отдельных действий, манипуляций и операций, которое увеличивает время их выполнения (при организации трансферов, экскурсий, путешествий в пределах страны и за границей в туристическом бизнесе, а также при предоставлении услуг гостеприимности на предприятиях гостиничного хозяйства).

К управленческому персоналу предприятий туризма и гостиничного хозяйства (менеджеров) профессиональные требования имеют более специфический характер: понимание природы управленческой работы и процессов менеджмента, знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, путей достижения поставленных целей и повышения эффективности работы предприятия, умение; пользоваться современными информационными технологиями и средствами коммуникации, которые необходимые в процессе руководства, владение искусством управления человеческими ресурсами и отладка внешних связей, способность к самооценке, умение строить правильные заключения и беспрерывно повышать квалификацию. Соблюдение вышеупомянутых требований обеспечивает высокую конкурентоспособность персонала, под которой понимают совокупность личных и профессиональных свойств персонала, которые дают возможность быстро воспринимать и анализировать ситуацию, принимать оптимальные решения и эффективно исполнять функциональные обязанности, а также эффективно реализоваться на рынке работы.

Итак, исходя из всего вышеперечисленного, менеджер, работающий в сфере туризма, должен владеть многими нужными навыками (Приложение 1). Он должен быть человеком высокой культуры, знать и выполнять правила этикета, усвоить общепринятые нормы международного права, обладать высокоразвитым эстетическим вкусом, разбираться в вопросах политики, экономики, культуры, уметь на надлежащем уровне принять каждого приезжающего, создать уют, обеспечить высокое качество обслуживания. Лучшим проявлением эмоциональной культуры руководителя является умение создать обстановку так называемого максимального благоприятствования: приветливость, улыбка, добросердечие и доброжелательность находят отклик у каждого клиента.

Так, например, Айсадор Шарп (руководитель сети отелей «Four Seasons») поддерживает культуру обслуживания в отелях компании личным примером общения с персоналом и последовательной политикой компании в этом вопросе. Принцип приоритета интересов клиента у них связан с практикой поощрения служащих за неординарные действия, направленные на удовлетворение нужд клиента, - их провозглашают лучшими работниками года.

Хотелось бы привести некоторые примеры обслуживания туристов сотрудниками службы сервиса в наиболее крупных зарубежных предприятиях индустрии туризма:

1. Как-то остановившись в гостинице Holiday Inn, гость поинтересовался у клерка стола регистрации относительно структуры компании: сколько гостиниц они объединяют? Где они расположены? Служащий не мог ответить ни на один вопрос.

2. Чтобы эффективно работать, служащие должны регулярно получать информацию о своей компании. Историю компании, текущее состояние дел, миссию фирмы и ее видение - все это должны знать служащие. В них надо поощрять чувство гордости их новым нанимателем. У них должно быть желание вносить вклад в общий успех компании. В компании Disney все новые служащие проходят курс обучения «Традиции», где они узнают о своей компании, ее основателе и системе ценностей и убеждений. Затем служащие обучаются по своим конкретным специальностям. Disney обучает продавцов билетов в течение четырех дней, так как компания хочет, чтобы они были больше, чем просто продавцы билетов, и стали прекрасными членами коллектива. Это означает, что все они - члены одной команды. Подобно другим сотрудникам Disney они берут на себя роль представителей фирмы. В то время как они продают в киосках билеты, посетители парка аттракционов постоянно задают много вопросов. Они должны знать ответы на эти вопросы или уметь быстро найти их. Компания Disney понимает важность этих моментов.

3. La Quinta Motor Inns собирает служащих своих гостиниц из каждого из 18 регионов в головную контору для специальных сессий. Цель этих сессий: высказать признательность служащим и подчеркнуть, что все служащие уполномочены делать все необходимое, чтобы оправдать ожидания гостя. Когда фирма уполномочивает служащих на самостоятельные решения в пользу потребителя, это перемещает полномочия и ответственность при принятии решения от различного рода начальников к рядовым служащим.

4. В ресторане быстрого обслуживания не разрешалось посетителям пользоваться служебным телефоном, хотя телефонов, предназначенных специально для клиентов, в помещениях не было. Но как-то вечером один человек, на которого напали недалеко от ресторана, попросил разрешения воспользоваться телефоном. Служащие отказали ему в этом. Инструкция предписывала не разрешать посетителям пользоваться телефоном. Направленность их общей культуры обслуживания приучила служащих действовать строго в соответствии с инструкцией. Они оказались неспособны к принятию неординарного решения, которое шло вразрез с указаниями руководства компании. В прессе эта история была представлена как яркий пример безразличного отношения бизнеса к человеку. В результате ресторан получил отрицательную рекламу, и только удача помогла фирме избежать судебного иска.

5. Гость позвонил сотруднику регистрации гостиницы Las Hadas, курорта с пятью звездами в Мексике, и попросил принести ему дополнительные полотенца. Клерк, отвечающий на телефонный звонок, был озадачен. Конечно, гость мог знать, что по поводу полотенец нужно звонить в соответствующий отдел. Поэтому оператор заявил, что это - регистрация и в его служебные обязанности такой вопрос не входит, затем он посоветовал гостю звонить в хозяйственный отдел и повесил трубку.

6. Или, например, часто посетители ресторана, сидя за столами и просматривая меню обеда, просили принести им спиртное. Некоторым из этих гостей отвечали, что они должны обратиться не к официанту, разносящему еду, а к официанту по коктейлям. Официант, переадресовывая клиента другому человеку, тем самым делает ошибку, оставляя просьбу посетителя невыполненной. В обоих упомянутых выше инцидентах первый служащий, к которому обратился клиент, должен был позаботиться о его просьбе и сам передать ее соответствующему служащему. Такой подход называется соучастием в решении проблемы. В отеле Ritz-Caгlton первый служащий, получивший запрос гостя или его жалобу, отвечает за это. Именно первый служащий добивается, чтобы гость получил то, в чем он нуждается, и сам переадресует поступившую просьбу в соответствующие подразделения фирмы, а затем удостоверится, что все было выполнено хорошо, и клиент остался доволен. Данная организация нанимает «специальных тренеров», чтобы они в течение дня поработали со служащими компании, которые контактируют с клиентами, и привили им интерес к качественному обслуживанию клиента.

Нужно сказать, что люди сразу же чувствуют высокую культуру организации. Так, у сотрудников отеля Marriott уже вошло в привычку сразу же «поворачиваться лицом к клиенту». Глава компании Й. Уиллард Билл Марриотт-мл. последовательно наставляет, обучает и напоминает сотрудникам о важности клиента и его запросов. Сеть Four Seasons включает несколько гостиниц, и в любой из них служащие неизменно встречают гостя тепло, с искренним желанием помочь.

7. В гостинице Ritz-Carlton посыльный по ошибке принес гостю багаж лишь через час после того, как тот поселился в гостинице. После того как багаж был доставлен с опозданием, он сказал об этом руководителю своего участка. Руководитель участка лично принес извинения гостю и отметил в банке данных компьютера гостиницы, что у этого гостя были проблемы, и он должен получить исключительное обслуживание в течение всего остального времени его пребывания. Это рациональный способ решения проблемы, но такое бывает исключительно редко. В гостинице с обычной организационной структурой служащий, допустив ошибку, надеется, что его непосредственный начальник никогда об этом не узнает и даже пробует скрыть этот факт. Он знает, что его могут наказать, если начальник узнает о допущенной ошибке. Это говорит о том, что гостиница Ritz-Carlton обладает высокой культурой обслуживания, здесь во главе стоит задача наилучшим образом обслужить клиента. Посыльный был обеспокоен, прежде всего, проблемой постояльца и знал, что непосредственный начальник примет меры, которые позволят гостинице поправить его ошибку. Тот, в свою очередь, также не побоится сообщить о допущенной ошибке другим отделам и их руководству.

В данном случае всё зависит от организационной структуры. Кэн Блэншард, автор «Менеджер на одну минуту», утверждает, что проблема обычной организационной структуры состоит в том, что каждый сотрудник работает на своего начальника. А поскольку служащие хотят преуспевать в организации, то они больше всего обеспокоены тем, как руководство оценивает их работу. Проблема такого типа организации компании состоит в том, что каждый сотрудник обеспокоен тем, как он выглядит перед начальником, и вся организация мало внимания уделяет клиенту. В компании, обладающей высокой культурой обслуживания, на первом месте всегда стоит клиент, а администрация и руководство - в самом низу организационной структуры. При таком типе организации работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить клиента. Общекорпоративное руководство помогает генеральным менеджерам обслуживать клиента, генеральные менеджеры поддерживают соответствующие отделы в обслуживании клиента, начальники отделов разрабатывают системы, которые позволяют руководителям участков лучше обслуживать клиента, и руководители участков помогают рядовым служащим в обслуживании клиента.

Таким образом, исходя из всех выше перечисленных примеров, мы можем сказать, что руководство должно развивать культуру сервиса, культуру, которая направлена на обслуживание клиента на основе определенных правил, процедур, системы поощрений и действий. Но, несмотря на действия человека как работника, качественно ли он трудится или нет, каждый работник компании - личность. Человек живет, работая, и в процессе работы он реализует себя как личность. Для руководства любой туристской организации важно не столько стимулировать, сколько оценивать значение его труда, ведь именно учёт заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду.

Сейчас все больше предприятий стремятся осуществлять менеджмент кадров по современным требованиям. Управление персоналом организации представляет собой процесс, главной целью которого является обеспечение предприятия качественным штатом сотрудников, которые смогут выполнять все поставленные перед ними задачи, и рациональное их использование. Под оптимальным использованием понимается обнаружение позитивных и негативных мотивов каждого отдельного работника и всего коллектива в целом, а также правильное стимулирование, предотвращение отрицательных мотивов и проведение анализа данных факторов.

Система по управлению персоналом организации – это неотъемлемая составляющая всего менеджмента на предприятии.

Что включает в себя управление персоналом в организации?

Главными этапами данного процесса являются:

1. Поиск будущих работников и приспособление к условиям труда.
2. Проведение оперативной работы с коллективом и отдельными сотрудниками.
3. Проведение долгосрочной (стратегической) работы с работниками.

Работодатели стали больше внимания уделять социальным вопросам, касающимся коллектива на предприятии. Система менеджмента предусматривает взаимосвязь результатов деятельности компании с интересами ее сотрудников. Сейчас большинство организаций ориентировано на следующие методы управления персоналом организации:

• деятельность, направленная на повышение квалификации сотрудников, накопление опыта и постоянное самосовершенствование работников как отдельных личностей}
• применение в системе менеджмента программ, используемых для мотивации сотрудника в случае повышения должности и расширения его полномочий}
• создание моральных ценностей, следование которым необходимо именно в данной компании (формирование происходит совместно с коллективом)}
• развитие организаторских и творческих способностей персонала за счет его адаптивного и гибкого использования в работе.

Цель управления персоналом организации

Процесс управления всегда имеет две основные составляющие:

• объект (персонал),
• субъект (кадровая служба предприятия и руководство).

Задачи управления сотрудниками устанавливаются руководством организации, которое дает указания управляющей подсистеме. Помимо этих сведений, начальство выдает информацию об имеющемся на данный момент спросе на продукцию компании, о наличии финансовых, материальных и трудовых ресурсов, а также другие данные, которые поступают из внешней среды. Эта же подсистема получает информацию от коллектива, которая необходима для оценки реального процесса производства.

Главной целью работников этого промежуточного звена является поддержание должного состояния трудового коллектива и его постоянное усовершенствование, а также обеспечение выполнения задач, стоящих перед компанией. В случае, если было обнаружено какое-либо отклонение в существующем состоянии всего персонала, руководство дает распоряжение, направленное на его устранение.

Функционирование системы менеджмента на предприятии зависит от ряда факторов, поэтому необходимо всегда учитывать их воздействие. Такими факторами могут являться потребители продукции компании, ее конкуренты, поставщики материалов, источники получения трудовых и финансовых ресурсов. От данных факторов система управления персоналом зависит напрямую. Существует также и косвенное воздействие со стороны внешней среды предприятия. Это может быть социальная и политическая ситуация, а также состояние экономики в стране.

Если подробней рассматривать работу системы по управлению персоналом организации, то можно обнаружить, что она имеет основные и вспомогательные процессы. К первым относят поиск и принятие рационального решения. Вторые процедуры представляют собой сбор информации, ее обработку и хранение, и все остальные действия.

Концепция управления персоналом организации

В настоящее время на любом предприятии до сих пор существует отдел кадров, который призван выполнять основные функции по найму и снятию с должностей сотрудников компании. Кроме того, кадровая служба должна регулярно организовывать мероприятия, связанные с повышением квалификации работников и обучением вновь прибывшего персонала.

В некоторых компаниях для выполнения данных задач существуют и такие подразделения, как отдел технического обучения и отдел переподготовки сотрудников. Но эти структуры не взаимодействуют никаким образом с остальными службами, занятыми деятельностью по управлению персоналом. При возникновении конфликтов или других социальных проблем в трудовом коллективе сотрудники могут обратиться за поддержкой в отдел, ведущий социальные исследования и обслуживание работников.

В настоящее время большинство организаций создают систему управления трудовыми ресурсами посредством создания таких служб, как отдел кадров, подразделение по организации рабочего процесса и по вопросам заработной платы, а также отдел, занимающийся техникой безопасности на предприятии и охраной труда. Помимо основной цели данной структуры, существуют и другие задачи, которые возлагает руководство компании. Такими задачами являются:

• обеспечение карьерного роста сотрудников}
• создание рациональной системы стимулирования персонала}
• решение социальных проблем и конфликтов, возникающих в процессе работы}
• проведение исследований рынка трудовых ресурсов.

Современная концепция менеджмента призвана учитывать интересы каждого индивидуума, повышать значимость каждого сотрудника в производственном процессе, создавать мотивационные установки, предназначенные для достижения максимальной эффективности предприятия и удовлетворения потребностей каждого сотрудника в отдельности. Благодаря данным мерам осуществляется нормальная и быстрая адаптация трудового коллектива к изменениям, происходящим во внешней среде. Главным условием является психологическое воздействие на персонал таким образом, чтобы каждый член коллектива выполнял свою работу с целью удовлетворения желаний потребителей продукции или услуг компании.

Основные аспекты концепции управления персоналом организации

Основной целью концепции является внушение сотрудникам таким образом, чтобы они понимали и верили в значимость каждого из них во всем процессе производства. Существует три важных аспекта.

Экономический

Согласно экономическому аспекту, главная задача всей системы – это обучение сотрудников трудовым приемам, необходимым для производства. В данном случае организация рабочего процесса представляет собой действия, связанные с упорядочением всех структурных элементов компании. К таким процедурам относят разработки планов, программ и всех остальных организационных моментов, призванных достигать результативности в работе.

Органический

Складывается из концепции по управлению трудовым коллективом компании и концепции, согласно которой осуществляется управление человеческими ресурсами. Благодаря данному методу организации имеют возможность перейти на современную перспективу, которая предполагает выход системы менеджмента за традиционные пределы контроля над трудовым процессом и заработной платой. Эта функция со временем переходит из разряда регистрационно-контрольной в более развитую, которая направлена не только на набор профессиональных работников, но и на обеспечение их карьерного роста, а также обучение и повышение квалификации с проведением оценки сотрудников, относящихся к управленческому аппарату организации.

Гуманистический

Для него характерно обеспечение и постоянный контроль над организационной культурой в коллективе. В данном случае предприятие представляется в качестве гуманистического центра. Организационная культура является общим представлением предприятия о его моральных ценностях и задачах, которые ставит перед собой компания, а также особенностях поведения административного персонала и всего трудового коллектива, методов реагирования и приспособления к внешней среде фирмы.

Управление персоналом в компании и его принципы

Принципы, связанные с управлением персоналом организации, представляют собой нормы, требования, основные положения и правила, соблюдение которых необходимо для ведения правильной работы с системой менеджмента не только кадровой службы, но и руководства предприятия. Данные принципы нужны для того, чтобы в процессе управленческой деятельности действовать согласно существующим экономическим закономерностям и законам.

Перечень данных принципов огромен, но основная их часть базируется на общепринятых правилах, таких как:

• поиск, отбор и наем специалистов, их расстановка по подразделениям}
• принцип единства распорядительства, плановость проводимых работ, демократический централизм, научность}
• наличие целевого, функционального и линейного управления, ведение контроля и учета выполнения поставленных перед коллективом задач}
• работа на основе совместного функционирования децентрализованной с централизованной системой}
• принцип одновременной коллегиальности и единоначалия в организации.

В процессе ведения управленческой деятельности и руководство компании, и сотрудники из кадровых служб обязаны придерживаться также принципам создания структуры управленческой системы. Эти правила являются объективными и предполагают соблюдение существующих законов в экономике.

Необходимо различать эти принципы и методы, используемые для создания системы управления персоналом организации. Первые условия должны выполняться в обязательном порядке, а методы могут подвергаться изменениям. Это напрямую зависит от внешних и внутренних обстоятельств в деятельности предприятия. На основе принципов создается отдельный метод или их совокупность. А метод, в свою очередь, не имеет никакого влияния на принципы, поскольку они носят объективный характер.

Существует два типа принципов, на которых базируется работа по управлению персоналом:

1. Требования и правила, необходимые к соблюдению при создании системы управления трудовым коллективом.
2. Принципы, согласно которым осуществляется деятельность по развитию структуры.

И первая, и вторая группы должны использоваться в комплексе. При их сочетании необходимо учитывать существующие условия работы системы по управлению персоналом организации.

Главные методы по управлению трудовыми ресурсами на предприятии

Существует несколько классификаций методов. В зависимости от характера и сферы воздействия выделяют следующие методы:

1. Экономические. Влияние на работу сотрудников при помощи определенного измерения расходов с результатами деятельности (материальная мотивация и стимулирование, наложение штрафов, размер заработной платы, показатели прибыльности предприятия, кредитование и финансирование работников, цена и себестоимость выпускаемой продукции или производимых услуг).
2. Административные. Носят прямой характер влияния на трудовую деятельность и коллектив. Данные методы призваны воздействовать на человека таким образом, чтобы он осознал ответственность за выполняемую деятельность, соблюдал трудовую дисциплину и постоянно стремился и развивался для конкретной организационной культуры предприятия. Они строго обязательны для исполнения. В основу данных методов входят как распоряжения и указания руководящего состава организации, так и существующие правовые нормы и их соблюдение.
3. Организационно-распорядительные. Предусматривают прямое влияние на всех сотрудников со стороны руководства и кадровой службы. В их основу входят такие личностные качества, как принуждение, ответственность, письменное подтверждение и указание функций для каждого сотрудника по отдельности.
4. Социально-психологические (проведение коллективных мероприятий, психологическое поощрение работников, создание рациональных и выгодных для каждого работника мотивационных установок).

Кроме этого, имеется еще одна классификация, для которой характерно разделение согласно принадлежности каждого сотрудника к определенным задачам:

1. Поиск и прием новых сотрудников в рабочий коллектив.
2. Проведение оценки трудовых ресурсов на их соответствие требуемым деловым качествам.
3. Обеспечение трудовой адаптации вновь прибывших сотрудников, а также их обучение и перепрофилирование в случае необходимости.
4. Мотивационные действия для стимулирования работников}
5. Разрешение конфликтных ситуаций среди сотрудников трудового коллектива, психологическая помощь специалистам в случае надобности.
6. Обеспечение высокого уровня безопасности на предприятии.
7. Организация трудового процесса, а также карьерного роста каждого работника.
8. Высвобождение персонала по причине его увольнения или отстранения от трудовой деятельности, сокращение штата сотрудников.

Виды организационных структур в системе управления кадрами

Организационная структура представляет собой форму разделения труда при управлении процессом производства. Каждый отдел и его сотрудники наделяются своими полномочиями для выполнения конкретных задач, характерных для данного подразделения. Все работники должны нести ответственность за исполнение возлагаемой на них функции.

Составляющими организационной структуры по управлению персоналом организации могут являться как отдельные подразделения, так и их работники. В настоящее время существует два разделения данных составляющих:

• в соответствии со значением функций, которые должны выполняться отделами: службы управления, отдел менеджмента, маркетинговое подразделение и прочие}
• в соответствии с общими задачами, планируемыми в управленческой структуре: отдел по работе над планированием производства, служба организации рабочего процесса, кадровая служба, а также контролирующие органы.

Тип структуры управления зависит от целей, которые преследует предприятие для достижения эффективных результатов в управленческой деятельности. Существуют горизонтальные и вертикальные взаимосвязи субъектов с объектами управления. Для горизонтального разделения характерно выделение задач по отраслевому признаку, для вертикального – наличие и количество уровней управления, а также существующие связи для подчинения.

Горизонтальное разделение ориентировано на следующие факторы воздействия:

• отдельные этапы процесса производства}
• производимая продукция или услуги}
• внутренние и внешние условия, обеспечивающие трудовую деятельность в организации и влияющие на нее.

Сферы регулирования организационной структуры на предприятии:

• процесс разделения функций, полномочий и задач для каждого отдельного подразделения в организации}
• компетентность сотрудников каждой службы для решения конкретных задач}
• условия, необходимые для взаимосвязи всех элементов структуры.

Схема данной структуры отражает фактическое состояние всех отделов организации, имеющихся на данных местах должностей, а также тип и характер их взаимодействия друг с другом. В зависимости от типа различают следующие связи:

• линейные (прямое подчинение руководящему персоналу)}
• функциональные (зависят от занимаемой должности и набора конкретных функций)}
• межфункциональные (взаимодействие отделом, занимающихся выполнением одинаковых задач на производстве).

Классификация в соответствии с видом связи в структуре управления персоналом организации

Существует шесть типов организационных структур, основанных на характере взаимодействия подразделений предприятия между собой:

• линейная}
• функциональная}
• линейно-функциональная}
• дивизиональная}
• матричная}
• множественная.

Линейная структура предусматривает обеспечение выполнения задач каждого подразделения посредством его руководящего состава. Основные преимущества данной модели заключаются в удобстве и экономичности при ее применении, а также соблюдении принципа единоначалия. Главным отрицательным моментом является предъявление к профессиональному составу предприятия довольно высоких требований к уровню их квалификационных знаний и навыков. В настоящее время такая структура почти нигде не встречается.

При работе функциональной структуры управления персоналом организации осуществляется тесная взаимосвязь административного с непосредственно функциональным видом управленческой деятельности. В данном случае имеются нарушения в таких принципах успешного управленческого процесса, как кооперирование и единоначалие. Такой структурой также почти нигде не пользуются.

Линейно-функциональная структура представляет собой систему со ступенями иерархии. Для такого случая характерно обеспечение процесса управления персоналом руководством компании, а также вспомогательными элементами (отдельными подразделениями) организации. Высшее звено не имеет у себя в подчинении сотрудников низших уровней, которые также заняты управленческой деятельностью на предприятии.

Встречается и другое название данной структуры – штабная. Это связано с тем, что при помощи функционального начальства соответствующего звена создается штаб, предназначенный для линейного руководителя. Благодаря данному типу структуры обеспечивается разделение функций в зависимости от полномочий и занимаемой должности каждого сотрудника и задач, стоящих перед каждым подразделением. Создание штабов возможно как в главных органах по управлению, так и в остальных отделах. При этом формируется штабная иерархия на предприятии. Применение данного типа организационной структуры распространено более широко.

Характеристики линейно-функциональной структуры:

• обеспечение принципа однолинейного управления директивного взаимодействия служб в организации}
• высокий уровень централизации долгосрочных планов предприятия и децентрализация краткосрочных}
• использование в работе средств координации, имеющих техническую поддержку.

Для дивизиональной структуры управления характерно разделение всей компании на филиальную сеть. Данное выделение происходит в зависимости либо от географического признака, либо на основе сфер деятельности каждого филиала по отдельности. В общем понимании такая структура представляет собой совокупность нескольких филиалов предприятия, каждый из которых занят в определенной области и выполняет функции и задачи, характерные именно для данного подразделения. Если принцип разделения основан на географическом факторе, то в этом случае филиал занимается производством тех же товаров и услуг, что и головной офис, с целью обеспечения продукцией всего региона или даже страны. Благодаря такой структуре можно значительно сэкономить на затратах, связанных с проведением коммерческих операций, а также учесть характер и условия конкретной местности.

При применении продуктового подхода для создания этой организационной структуры каждый филиал компании ведет деятельность по изготовлению определенного вида товаров или оказанию конкретных услуг населению в том регионе, где находится компания. Происходит значительно повышение эффективности и качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг, поскольку осуществляется специализация производственного процесса. При этом деятельность каждого отдельного подразделения направлена на удовлетворение потребностей населения, проживающего в конкретной области.

С матричной структурой управления персоналом организации связано наличие нескольких руководителей, каждый из которых занят либо разработкой планов организации, либо непосредственно управлением трудовым коллективом. Данная схема управления использовалась в области НИОКР. В настоящее же время она нашла свое применение для предприятий, которые ведут производственную деятельность согласно множеству направлений.

Для множественной структуры свойственно объединение нескольких схем управления на различных уровнях. К примеру, дивизиональная структура может использоваться для всего предприятия в целом, а в его отдельных филиалах – матричная или линейно-функциональная.

Управление персоналом в компании представляет собой систему, имеющую субъекты и объекты для управления, которые взаимодействуют друг с другом посредством формирования между ними управленческих и организационных отношений, установления задач и функций управленческого процесса, осуществляемых при помощи специальных методик и подходов.

Трудовой коллектив предприятия является главным ресурсом для достижения поставленных перед организацией целей и обеспечения эффективности производственного процесса. Управление персоналом должно представлять собой часть всей стратегии компании, а его разработка должна производиться в соответствии с программой развития организации и реализации перспективных направлений деятельности.

Чтобы система управления давала высокие результаты, необходимо осуществлять комплексное внедрение решений, связанных с управлением персоналом, благодаря чему будет обеспечиваться высокая производительность труда, нормальные отношения между всеми сотрудниками, а также снижена текучесть работников, что так свойственно в настоящее время для большинства российских компаний.

Управление персоналом — очень молодая сфера менеджмента. Менеджмент и управление персоналом — два неразделимых термина. Менеджмент включает в себя управление организацией, персоналом и прочие направления. Как непосредственная самостоятельная деятельность менеджмент персонала появился после 1970-х годов. Выделение специалистов по персоналу стало настоящим переворотом в работе кадров. Если до этого кадры контролировались посредством руководителей разных уровней, то теперь эти функции возложили на себя менеджеры по персоналу. С помощью результативной работы кадрового менеджмента можно существенно увеличить степень кадрового потенциала компании, чего не удавалось сделать ранее.

Понятие «управление персоналом» обозначает деятельность, направленную на человеческие ресурсы компании. При помощи такой деятельности приводятся в баланс возможности работников и цели, стратегии, особенности развития предприятия. Кадровый менеджмент имеет своей основной целью финансовое совершенствование предприятия с помощью увеличения продуктивности человеческих ресурсов.

Элементы управления персоналом организации:

• поиск и адаптация;
• оперативная работа с персоналом (процесс обучения, развития, оперативной оценки, мотивация, управление деловыми коммуникациями и оплатой труда);
• стратегическая работа с персоналом.

Рисунок 1. Уровни управления персоналом организации.

Управление персоналом на предприятии определяет для себя задачи:

1. Укомплектовать штат соответственно стратегии развития организации, принимая во внимание разновременные перспективы развития. При комплектации штата сотрудников менеджер ориентируется на производственное выполнение плана, различные финансовые показатели.
2. Создать резерв предстоящих руководителей для обеспечения преемственности, а также снизить риск потери кадров.
3. Принимать грамотные решения по отношению к менеджерам, которые не могут справляться со своими профессиональными задачами.
4. Ориентировать HR-менеджеров на выполнение производственного плана.
5. Заниматься кадровым развитием персонала, постоянно совершенствуя базу их знаний, развивая личные качества, которые необходимы для выполнения должностных задач работника.

Предельно оперативное использование трудовых ресурсов на предприятии достигается посредством грамотной деятельности менеджеров по персоналу.

Современный менеджмент по персоналу

Управление персоналом в современной организации — одно из ведущих направлений ее развития. Сейчас руководители предпочитают основные силы вкладывать не в производство или стимулирование материальной базы, а именно в человеческую составляющую. Сотрудники являются ведущей статьей финансирования. Наем, обучение и поддержание их деятельности — все это требует значительных затрат. При оценке современных компаний одним из критериев стало поддержание высокого уровня корпоративной культуры. В сравнении с прошлым временем забота о людях, которые посредством своего труда приносят доход, становится основной сферой. Руководители проводят прямую зависимость между заботой о своих работниках и повышением уровня производительности их труда. Одним из главных условий подобного отношения к персоналу является составление четкой и регламентированной кадровой политики.

Из кадровой политики складывается все управление персоналом в организации. От нее отталкиваются менеджеры, принимая конкретные решения по отношению к работнику. На основе кадровой политики принято рассматривать различные аспекты управления персоналом.

Аспекты разделяются на:

• технико-технологический (основные элементы — расширение конкретного производства, особенности технологии и оборудования, ситуация на производстве);
• организационно-экономический (рассматриваются состав и количество сотрудников, методы стимулирования, режим рабочего времени и пр.);
• правовой (сторона соблюдения трудового законодательства в системе работодатель — работник);
• социально-психологический (внедрение различных социальных и психологических тренингов в непосредственный трудовой процесс);
• педагогический (повышение квалификации кадров).

В деле менеджмента есть свои законы и закономерности управления персоналом, составляющие основу работы. Их необходимо изучать, ведь они интерпретируются как каркас к требованиям, предъявляемым к HR — менеджерам:

1. Совокупность элементов кадрового менеджмента обязана соответствовать задачам, особенностям и расширению организации.
2. Системное управление персоналом — важно учитывать все взаимосвязи системы кадрового менеджмента.
3. Централизацию и децентрализацию необходимо оптимально сочетать.
4. Пропорциональное сопоставление элементов системы УП и комплекса подсистем. Нельзя совершенствовать только одну подсистему, тогда во второй появится дисбаланс, который необходимо будет устранять. К совершенствованию и расширению нужен комплексный подход.
5. Разнообразие системы кадрового менеджмента (сложному производству — сложный менеджмент).
6. Изменение функций менеджмента. С расширением производства растет роль одних функций и снижается значимость других.

Процесс управления персоналом

Чтобы описать процесс управления персоналом на предприятии, рассмотрим схему менеджмента. Соблюдение этой схемы дает понимание процессов. Она определяет уровни управления персоналом (рис. 1):

1. Высший уровень — руководящая ветвь компании. На этом уровне выделяются приоритеты в работе со штатом и тактика менеджмента, его принципы. Тут утверждаются программы, положения, инструкции для кадрового отдела.
2. Средний уровень — функциональный. Это непосредственные специалисты по кадровому управлению. Их функциональность сводится к созданию кадровых процедур и методической работе с персоналом.
3. Нижний уровень — непосредственные руководители структурных подразделений, занимающиеся прямой работой с подчиненными.

Эффективное управление работниками организации достигается только при непрерывном взаимодействии всех элементов этой схемы.

В условиях рынка конкуренция растет, и требования к рынку труда становятся все более жесткими. Менеджеру приходится очень быстро реагировать на все окружающие изменения. Управление персоналом организации не бывает однообразным. Становится все сложнее стимулировать и мотивировать сотрудников, особенно привлекая их к краткосрочному труду. Эти и другие особенности управления персоналом требуют от менеджера высокой квалификации и мобильности, чтобы уметь учитывать все возможные факторы, влияющие на управление персоналом.

Кадровое планирование, отбор

Механизм управления персоналом начинается с планирования трудовых ресурсов. Информация о составе трудовых ресурсов нужна руководителю для постановки целей организации. Провести планирование кадровому отделу помогает система показателей.

Планирование проходит в три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.
2. Прогноз будущих потребностей.
3. Планирование мер по удовлетворению будущих потребностей.

Производится анализ таких показателей, как категория занятых, возрастная категория, образовательная группировка, стаж работы, половая структура, текучка, внутренняя мобильность, показатель отсутствия, производительность труда и так далее. Эти данные позволяют последовательно спланировать кадры, размер финансирования в сферу персонала. Кадровое планирование дает сведения о том, какие работники требуются.

Результаты анализа сравниваются с ситуацией на предприятии. Из того, что есть и необходимо, определяются вакантные места, которые HR-менеджеры (специалисты кадрового отдела) стремятся заполнить самыми подходящими людьми.

Процесс заполнения вакансий происходит по схеме: детализация требования к открытой должности и непосредственному рабочему месту — подбор кандидатов — их отбор — трудоустройство.

Важный признак серьезного отбора — свод формализованных требований для кандидатов. Обычно они оформляются в виде должностной инструкции, где четко указываются все обязанности будущего работника.

После того как требования определены, менеджер переходит к подбору кандидатов. Привлекать их можно посредством поиска внутри организации, использования средств массовой информации, интернета или выезда в учебные заведения. Единого способа нет — HR-менеджер использует различные вариации, в зависимости от поставленной цели.

Отбор кандидатов на вакантную позицию предполагает:

• собеседование (первичное знакомство);
• сбор информации по определенной системе, дальнейшую обработку;
• составление правильных «портретов» и оценку качеств претендента;
• сравнение существующих качеств и требуемых;
• сравнение нескольких претендентов в рамках вакантной должности, а затем выбор подходящего;
• утверждение кандидата в должности с заключением трудового договора.

На первичном этапе отбора происходит выявление кандидатов, которые способны выполнять требуемые функции, затем круг предельно сужается, формируется резерв для дальнейшего отбора. Кандидатов анализируют на основании резюме, направленных работодателю. Если резюме соответствует требованиям к кандидату, которые предъявляет компания, делается вывод о приглашении кандидата на личную встречу, то есть проводится собеседование.

Собеседование как этап отбора кандидатов

На собеседовании преследуются следующие цели:

• нужно правильно определить компетентность кандидата, личные качества, а также выявить степень заинтересованности в работе;
• менеджер должен донести до кандидата информацию о предприятии, преимуществах труда на нем, рассказать о содержании работы, процессе адаптации и сроках;
• необходимо выявить ожидания каждой из сторон, их совпадения или несовпадения и затем найти оптимальное решение;
• дать возможность претенденту самостоятельно принять решение и оценить, насколько он желает занять вакантную должность.

80-90% претендентов сразу отсеиваются после первого собеседования. Остальные проходят психологический и профессиональный анализ для определения степени пригодности к работе на открытой должности.

Тестирование — это достаточно надежный способ для отбора кандидатов. Оно способно эффективнее других выявить лучших кандидатов и отсеять слабых. Тест помогает выявить скорость работы будущих сотрудников, точность, внимание и зрительную память. Однако окончательный выбор делают не на основе тестирования, а исходя из менее формализованных методов, ведь тест недостаточно эффективен при выявлении позитивных качеств личности, в отличие от негативных.

Последний этап отбора — собеседование с линейным руководителем. С помощью психолога и специалиста из отдела кадров он выбирает одного претендента из нескольких, который больше всех подходит для занятия вакантной должности. Проводится такое собеседование с группой, состоящей из лучших претендентов. Как правило, 2-3 человека на позицию.

Сущность и содержание управления персоналом организации не ограничивается лишь подбором кандидатов на вакансии компании. Внутренняя работа менеджеров является такой же содержательной.

Все процессы, в которых участвует человек, регулирует кадровый менеджмент.

Организация управления персоналом должна быть четкой, а работа — слаженной.

Бизнес-процессы в менеджменте

Чтобы четко понимать значение работы с кадрами, рассмотрим бизнес-процессы в управлении персоналом. Бизнес-процесс — конкретная последовательность определенных процедур, которая периодически повторяется для создания ценностей для потребителя. Собственно, это процесс, который призван оптимизировать деятельность предприятия в какой-либо сфере. Грамотный подбор и отслеживание деятельности персонала имеют прямое влияние на производительность труда и эффективную работу фирмы.